MITO
O REALIDAD - PROBLEMÁTICA E INNOVACIÓN
EN LAS PYME
AUTORES:
CATHERINE NINOSKA GUEVARA GARZÓN
JUAN
CARLOS PEREZ TOVAR
WILLIAN
ANDRES MENESES R
HUMBERTO
GUTIERREZ R
UNIVERSIDAD
NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
MAESTRIA
EN ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
ECACEN
Zipaquirá,
Mayo de 2012
RESUMEN
La
importancia del sentido del negocio en los procesos de innovación en el país es
un reto que las pequeñas y medianas empresas deben asumir. Una de las
principales diferencias con los países desarrollados es la parte de
investigación y progreso, la cual se ve enfocada en el sector privado y estatal
y que se refleja muy incipiente en Latinoamérica. Mediante un artículo de
investigación científica y tecnológica
que se fundamentó en Resultados
de proyectos de investigación, se deduce que existe una gran brecha
de desconocimiento y de aplicación en el
tema por parte de los empresarios. La percepción del sector, la normatividad, y los procedimientos, constituyen estrategias
que pueden generar importantes avances para incitar el uso de disposiciones que
coadyuven a resarcir el desarrollo de
este renglón de la economía.
Palabras
Clave:
Innovación, Pymes, empresa,
investigación, desarrollo, competitividad
ABSTRACT
The importance of the sense
of the business in the innovation processes in the country is a challenge that
the small and medium companies should assume. One of the main differences with
the developed countries is the investigation and progress, that is focused in
the private sector and state and it is reflected very incipient in Latin
American. By means of an article of scientific and technological investigation
that was based in a field work, it is deduced that there is a great breach of
ignorance and of application on the part of the managers. The perception of the
sector, the normativity and the procedures, are constitute strategies that can
generate important advances to incite the use of dispositions that can help to
return the development of this line of the economy.
Key Words: Innovation, Pymes,
company, investigation, development, competitiveness
Introducción
El objetivo que se
persigue en esta investigación es conocer cuál es el grado de innovación en las
PYMES y su sostenibilidad en el tiempo, en las regiones de Zipaquirá en
Cundinamarca y en Caldera y Buesaco en Nariño,
los días 29 y 30 de Abril de 2012, dirigido a los productores avícolas,
para lo cual se han presentado inconvenientes de contacto y acceso. La constitución de 1991, junto a las
políticas de apertura económica que desde los años 90´s, se venían adelantando
en Colombia, abrieron la oportunidad para que la economía nacional entrara en
el rol de la internacionalización, es aquí donde el proceso de modernización,
tecnificación y desarrollo empresarial se empieza a vivenciar, permitiendo que
lentamente las empresas iniciaran un
proceso de reconversión contribuyendo a mejorar su competitividad e
incrementando su productividad.
Podemos decir que ya
son dos décadas en un proceso que busca hacer que nuestras medianas y pequeñas
empresas desarrollen estrategias que les permita trascender fronteras, y de
esta manera contribuir al desarrollo económico del país, incrementando las
fuentes de empleo y aportando al crecimiento del PIB. Ahora bien cuál es el
papel de la competitividad en las empresas nacionales, si queremos ser cada día
más competitivos tenemos que incrementar nuestro resultados frente al
desarrollo innovador de lo que hacemos, para nadie es un secreto que los países
más innovadores son a su vez los más competitivos.
Si hacemos una
reflexión entonces, ¿cuál debe ser el papel de las pymes en Colombia?, y cual el
papel del gobierno frente a las políticas públicas que permitan generar
procesos de desarrollo, innovación e investigación, ya que a través de estos
procesos se generan patentes que en
últimas son el indicador de evolución y el crecimiento del conocimiento
científico que redunda en la competitividad de un país.
Marco
Teórico
Las Pymes por
tradición familiar, son empresas que han pasado de generación en generación,
que se constituyeron con un capital inicial familiar y por ello su limitación
en recursos para poder operar en un mercado competitivo y globalizado. Las
Pymes son las que más aporte hacen a la Innovación por su alto porcentaje de
participación laboral en los países emergentes, su alta capacidad de sobrevivencia las cataloga como
las que más le apuntan a la innovación.
El
potencial innovador puede considerarse reservado a empresas pequeñas, medianas
y por supuesto grandes. También se puede decir que existe una proporcionalidad
directa entre el tamaño de la empresa y su capacidad innovadora; las evidencias
empíricas así lo demuestran. Lo anterior se debe a los montos de capital
necesarios para invertir en una investigación que dé buenos resultados y hacer
de estos un negocio rentable
La innovación expresa los cambios que se obtiene cuando creamos
para el crecimiento de la empresa en producción, productividad y rentabilidad.
La innovación es el resultado de la gestión del empresario que vive el día a
día en logro de recursos para no sucumbir en el mercado. La innovación debe verse asimismo como
un proceso. Un proceso dinámico a través del cual la innovación va definiéndose
y, al mismo tiempo, un proceso de gestión empresarial basado en la gestión de
personas, información, conocimiento y recursos financieros y tecnológicos.
El proceso de
gestión empresarial debe considerar los aspectos internos de las Pymes que
hacen parte en el proceso de forma integrada y sistémica. Debe contribuir a la
generación de conocimiento en el área; obteniéndose un gran aporte social
significativo que sirva para mejorar las habilidades de las Pymes, las cuales representan la mayoría de empresas en América Latina.
Se debe pensar en
un modelo o instrumento para facilitar la gestión de la innovación Tecnológica
en las Pymes en los países en vías de
desarrollo, que no disponen de recursos suficientes para la realización formal de actividades de I+D. El estudio de
la situación actual de estas empresas en materia de innovación permite afirmar
que, en general, carecen de herramientas de gestión de la innovación
tecnológica adaptadas a su realidad.
Esto trae como consecuencia,
el escaso o nulo desarrollo de la capacidad de gestión de la innovación, ya que
la gerencia no dispone de medios para distribuir los recursos en este sentido,
ni para apreciar la construcción de un sistema de gestión a partir de cuatro
aspectos claves: Aclarar y traducir la visión y la estrategia de la empresa,
comunicar y vincular dicha estrategia, planificar y establecer los objetivos y
realizar el feedback estratégico y formación.
“El Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton[1],
permite diseñar la estrategia para la acción empresarial. Dada su gran
aplicación como herramienta útil para el diseño de un sistema gerencial para la
innovación, fue utilizado como base conceptual en la generación de un modelo
para la gestión de la innovación tecnológica”.
El punto central del modelo
es la estrategia innovadora a nivel operativo, la cual forma parte de una
estrategia general de innovación de la empresa como vía para alcanzar la
competitividad.
Implementar una innovación de procesos
como la primera fuente de innovación.
Existe abundante experiencia empírica que permite
afirmar que para innovar una empresa puede considerar las siguientes
estrategias: incrementar los ingresos por productos nuevos o mejorados y/ó
mejorar la eficiencia operativa a través de cambios en los métodos actuales y
la inversión en tecnologías de producción.
Factores motivadores y obstáculos para el proceso las actividades de cambio e innovación
de las pymes:
Factores
motivadores: Mercado,
Iniciativa personal, problemas de
contaminación, fallas de seguridad. El mercado ha sido identificado como el
primer factor motivador en la mayoría de los casos, lo cual destaca la
importancia de las interrelaciones entre las áreas funcionales de mercadeo y
producción, por lo que mientras más débil sea el conocimiento y la relación con
los clientes por parte de la empresa, menor será su propensión a realizar
actividades de cambio o de innovación. Flexibilidad, velocidad de respuesta
ante cambios externos, Comunicación interna efectiva..
Obstáculos: Entre los factores mencionados como obstáculos para la
innovación tecnológica, sugieren que la realización exitosa de las actividades
de cambio está fundamentalmente asociada con la capacidad tecnológica del
recurso humano con que cuentan las empresas, sin menospreciar aspectos como
problemas de acceso, costo y calidad de las materias primas, lo cual pareciera
ser un reflejo de la escasa vinculación con los proveedores y ausencia de
“clústeres” de negocios o “redes competitividad.
En cuanto al desarrollo de los
recursos humanos, se observa que en las pymes la planificación de la
formación y desarrollo del recurso humano es poco atendida, lo cual es un
aspecto a fortalecer ya que este recurso constituye el fundamento para
incrementar procesos de innovación. El aspecto positivo es que existe
preocupación por mejorar esta gestión vital para el desarrollo de las
capacidades tecnológicas de una firma.
Se debe hacer una inversión
en intangibles para manifestar la intensidad del gasto en esfuerzos
tecnológicos llevado a cabo por las Pymes, la valoración de intangibles se
destaca la contratación de asistencia técnica y consultoría, con inversión en
entrenamiento de actividades de investigación y desarrollo, investigación de
mercados.
En gran parte de nuestro país, la mayoría de
las industrias está conformada por las PYMES.
Pero éstas no cuentan con la capacidad financiera para manejar sus
recursos en proyectos de investigación y desarrollo.
Una de las teorías básicas para nuestro estudio se
puede fundamentar en la ventaja competitiva de las naciones de Michael
Porter2, ya que si concentramos nuestra atención el
desarrollo de un País se mide por su competitividad y productividad y como ésta
economía es capaz de
Trascender fronteras y desarrollar una nación, pues
bien nuestro país está en un proceso de lograr que nuestras pymes entren a
fortalecer esta misión de competitividad dado que el 90 % de la productividad
económica se fundamenta en las empresas que conforman este sector.
La
clave está en la competitividad y particularmente en la productividad de las
naciones y de sus industrias en particular, la que se expresa en diversas
exportaciones a diversos lugares y en una sólida inversión fuera de las propias
fronteras. Los patrones del éxito competitivo en los países más importantes
concluyen, que las empresas logran
obtener una ventaja competitiva mediante actos de innovación. La capacidad de
una nación para innovar es afectada por cuatro características amplias, el
¿diamante? de la ventaja nacional: 1) condiciones de los factores; 2)
condiciones de la demanda; 3) industrias relacionadas y de apoyo; y 4)
estrategia, estructura y rivalidad de las firmas. Basándose en este análisis,
los gobiernos deberían actuar como catalizadores y provocadores, pero no
deberían involucrarse directamente en la competencia.
2. Porter Michael E., (2007), La ventaja competitiva
de las naciones, Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 85, Nº. 11,
págs. 6
Metodología
Artículo para revista científica. Investigación de corte cuantitativo, con
dos etapas exploratoria y una final de carácter concluyente. En la etapa exploratoria, se realizó un transcurso
de indagación en pesquisas secundarias que permitiera obtener la mayor cantidad
de referencias potenciales que proporcionaran el avance conforme a desembocar en
el enfoque concluyente de la investigación. En la fase concluyente, se realizo el proceso
de recolección de información primaria, el esquema de instrumentos para la
recolección de dicha información por medio de una encuesta, la cual se
sistematizo y tabulo con los respectivos análisis estadísticos, que alcanzaran la
intención de la investigación.
La investigación fue descriptiva, no experimental, transversal, la
toma de pesquisas tuvo una duración de dos días, 29 y 30 de Abril de 2012, las preguntas realizadas surgen como una
necesidad de saber que pasa en estas partes del país, referente al tema de
innovación de PYMES. El público
objetivo de la investigación fueron empresarios Pymes en las ciudades de
Zipaquirá en Cundinamarca y Caldera y Buesaco en Nariño, la toma se hizo una
sola vez, el instrumento de medición de los datos fue la encuesta estructurada.
El diseño de la muestra fue propuesto por el equipo de trabajo, con una
población de 50 empresarios Pymes, tipo de muestreo simple, tamaño de la muestra 10, nivel de
margen de error del 5%, se asumió como
errores probabilísticos de percepción favorable o desfavorable 0,0025.
Se determino realizar el muestreo aleatorio simple, debido a que se
pretendió que todos los elementos de la muestra, obtuviesen la misma
probabilidad de ser seleccionados. Para
el proceso de tabulación se utilizó el método de distribución de frecuencias
que conto con un efecto en el cual se identificaba a cada uno de los
empresarios y se les contacto en el domicilio de la empresa personalmente.
Para recoger la
información en campo, se aborda a 10 pequeños productores en la localidad de la
caldera al noroccidente del Municipio de Pasto y en el Municipio de Buesaco,
del Departamento de Nariño. La actividad económica descrita es de carácter
familiar y a pequeña escala, cabe aclarar que en estas zonas no hay grandes
productores avícolas. Para la ciudad de
Zipaquirá, se toman productores avícolas PYMES, tres personas naturales régimen
común organizados y dos sociedades familiares organizadas, en Cogüa, Tabio y
Zipaquirá muy cercanos entre sí.
Resultados
En la fase exploratoria del estudio, se trabajo con un grupo final de diez empresarios en
la localidad de la caldera al noroccidente del Municipio de Pasto y en el
Municipio de Buesaco, del Departamento de Nariño. La actividad económica
descrita es de carácter familiar y a pequeña escala, cabe aclarar que en estas
zonas no hay grandes productores avícolas.
Para la ciudad de Zipaquirá, se toman productores avícolas PYMES, tres
personas naturales régimen común organizado y dos sociedades familiares organizadas,
en Cogüa, Tabio y Zipaquirá muy cercanos entre sí.
En esta actuación, se
logró determinar percepciones de los empresarios pyme con respecto a las
innovaciones que han logrado llevar a cabo a través del tiempo de
existencia, el tránsito del desarrollo
del objeto social y en general, su estado y relaciones al momento de la
encuesta, las cuales se agruparon en 16 grupos de acuerdo a las preguntas
realizadas así:
Para el Departamento de
Nariño en los municipios de Buesaco y Calderas, y en Zipaquirá y alrededores
fueron los siguientes:
|
1. Actividad de la Empresa
|
Número Empr.
|
Valor relativo
|
cria
especializada de Aves(gallinas)
|
9
|
90%
|
cria
especializada de Aves(pavos)
|
0
|
0%
|
cria
especializada de Aves(codornices)
|
1
|
10%
|
TOTAL
|
10
|
100%
|
2. Tiempo de servicio en la actividad
|
Número Empr.
|
Valor relativo
|
||||
Menos de un año
|
1
|
10%
|
||||
Menos de cinco años
|
1
|
10%
|
||||
5 años o más de actividad
|
8
|
80%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
4. Edad
Empresario
|
Número
Empr.
|
valor
relativo
|
20 y 30
años
|
1
|
10%
|
31 y 40
años
|
3
|
30%
|
41 y 50
años
|
5
|
50%
|
51 y 60
años
|
1
|
10%
|
TOTAL
|
10
|
100%
|
|
||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
6. Número de Empleados
|
Número Empr.
|
valor relativo
|
|
|||||||||||||||||||||||
1 a 5 Empleados
|
7
|
70%
|
||||||||||||||||||||||||
6 A 10 Empleados
|
3
|
30%
|
||||||||||||||||||||||||
11 a 20 Empleados
|
0
|
0
|
||||||||||||||||||||||||
21 a 25 Empleados
|
0
|
0
|
||||||||||||||||||||||||
TOTAL
|
10
|
100%
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
7. Volumen de Ventas anual
|
No. Empr.
|
Vlr. relativo
|
|
||||||||
Menos de 100,000,000
|
6
|
60%
|
|||||||||
101,000,000 a 300,000,000
|
|
|
|||||||||
301,000,000 a 500,000,000
|
1
|
10%
|
|||||||||
501,000,000 a 800,000,000
|
|
|
|||||||||
Más de 800,000,000
|
3
|
30%
|
|||||||||
TOTAL
|
10
|
100%
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
8. Que productos ofrece al consumidor
|
Número Empr.
|
valor relativo
|
|
|||||
huevos y carne
|
1
|
10%
|
||||||
huevos y aves en pie
|
1
|
10%
|
||||||
Huevos
|
1
|
10%
|
||||||
carne y gallinaza
|
4
|
40%
|
||||||
gallinaza, huevos y aves en pie
|
2
|
20%
|
||||||
Carne
|
1
|
10%
|
||||||
TOTAL
|
10
|
100%
|
|
|
|
|
|
|
9. En que fase de ciclo de vida se encuentran sus principales
productos/servicios
|
Número Empr.
|
valor relativo
|
|
|||||
Introducción
|
1
|
10%
|
||||||
Crecimiento
|
1
|
10%
|
||||||
Madurez
|
7
|
70%
|
||||||
Saturación
|
1
|
10%
|
||||||
Declive
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
|
10
|
100%
|
|
Número Empr.
|
valor relativo
|
|||||||
Diferenciación de Producto
|
4
|
80%
|
|||||||
Calidad
|
4
|
80%
|
|||||||
Presentación
|
2
|
40%
|
|||||||
Tiempos de Entrega
|
2
|
40%
|
|||||||
TOTAL
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
11. Indique si en
su empresa a celebrado acuerdos de cooperación
|
SI
|
NO
|
||||||||||
Comercialización de productos
|
3
|
7
|
||||||||||
Compras y Abastecimientos
|
1
|
9
|
||||||||||
Actividades de innovación
|
1
|
9
|
||||||||||
otros
|
1
|
9
|
||||||||||
|
||||||||||||
|
||||||||||||
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||
FUERZAS
COMPETITIVAS DE PORTER
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
Es facil que entren nuevas empresas dedicadas a mi negocio
|
3
|
4
|
2
|
1
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
Existe una elevada competencia en lñas empresas de la zona
|
|
|
1
|
5
|
4
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
En su sector los clientes tienen un mayor poder de negociación que las
empresas
|
1
|
|
|
4
|
5
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
En su sector los proveedores tienen un mayor poder de negociación que las
empresas
|
1
|
3
|
2
|
2
|
2
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
Existe facilidad de crear productos sustitutivos a los fabricados por su
secttor
|
5
|
4
|
1
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
13.Número de productos incorporados
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
No empresas
|
Vlr Relat.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 productos cubetas de 15 huevos y
canastas de mimbre
|
1
|
10%
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 producto huevos
|
1
|
10%
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 producto, cubetas de 30 huevos
|
1
|
10%
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 productos xcubetas de 5, 10 y 15 huevos
|
1
|
10%
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 producto cubetas de huevos de codorniz por 12 y 24
|
1
|
10%
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.Productos pollo crudo y gallinaza (3)empresas
|
3
|
30%
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 producto carne de pollo
|
1
|
10%
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 productos, pollo crudo,gallinaza,abono de pluma
|
1
|
10%
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
14. Calidad del producto o servicio
|
|
4
|
6
|
||||||||||||
Aspectos?
|
peor
|
igual
|
mejor
|
||||||||||||
Atención y soporte al cliente
|
|
6
|
4
|
||||||||||||
Uso de Materías primas
|
|
4
|
6
|
||||||||||||
Rapidez del servicio
|
|
6
|
4
|
SI
|
NO
|
|
||||||||||||||||
Estrategia de Desarrollo Plan Viabilidad (Business Plan)
|
|
10
|
||||||||||||||||
Imagen Corporativa
|
1
|
9
|
||||||||||||||||
Estrategia Comercial
|
2
|
8
|
||||||||||||||||
Marketing online (redes sociales, internet etc.)
|
|
10
|
||||||||||||||||
16. Quién es el asesor comercial o tecnológico habitual?
|
|||||||||||||
Amigo y/o familiar
|
7
|
||||||||||||
Cliente /Proveedor
|
10
|
||||||||||||
Operador de Telecomunicaciones
|
|
||||||||||||
Personal de Centros de Apoyo Tecnológico
|
|
||||||||||||
Empresa Informática
|
|
Discusión
Las Pymes tanto
pequeñas como medianas empresas, se caracterizan por ser organizaciones con
formación ancestral de familia y se han heredado de generación en generación aún
con la limitación de recursos que las ha asediado. Es requisito para ser una
Pyme innovadora; la capacidad de cambio de los actores en un mundo globalizado
y competitivo que exige un recurso humano capacitado y con destrezas en el
manejo de herramientas informáticas y de comunicación con conocimiento sobre
investigación de mercados y desarrollo tecnológico.
Solo con una gestión en
innovación tecnológica adaptada a la realidad de las Pymes, acompañadas de
inversión en intangibles y políticas de mejoramiento continuo.
Una
de las dificultades de las Pymes citadas por expertos y estudiosos, es su baja
capacidad de innovar, lo que impacta negativamente en su competitividad y en
sus oportunidades de perdurar y progresar para transformarse en empresas de
alto potencial.
Al
hablar de innovación, pueden encontrarse muchas definiciones, pero al
final todas coinciden en la implementación de algo nuevo que permita servir
mejor a los clientes, entregándoles más valor y fundamentalmente el desarrollo
y fomento de una cultura organizacional que favorezca la creatividad y la
innovación tendientes a mejorar el proceso de
implementación de nuevas soluciones, fomentar el trabajo en equipo en torno a
ideas innovadoras para encontrar resultados efectivos con procesos eficientes y a la vez anticipando el futuro.
El reto del Estado Colombiano es
brindar incentivos, garantías y emitir políticas que protejan los procesos
innovadores de las PYMES como principales actores del desarrollo empresarial
del País. El Estado en calidad de aliado es el encargado de apoyar los emprendimientos,
invertir en investigación, articular los diferentes sectores para promover el
desarrollo, la investigación y coadyuvar en la conquista de nuevos mercados. Por
otra parte el reto de los Empresarios Colombianos es el de tomar el camino de
la formalización de sus economías como una estrategia para reducir la
informalidad, la cual no permite el crecimiento y desarrollo de las iniciativas
empresariales. Para ser competitivos surge la necesidad de documentar procesos,
de implementar cambios orientados a la certificación de calidad, proponer
soluciones innovadoras y apropiarse de una tecnología adecuada que les permita
interactuar en el mundo global.
Mediante las encuestas levantadas
en diferentes partes del país (Zipaquirá en el Departamento de Cundinamarca; en
la Zona Rural del Municipio de Nariño y Municipio de Buesaco en El Departamento
de Nariño). Podemos observar que la influencia cultural cuenta en la medida que se hereda las
actitudes empresariales, esto influye en gran medida la forma de hacer las
cosas, en algunos casos las personas aprenden un oficio pero no desarrollan la
visión de consolidar un negocio formal, sostenible y creciente en el tiempo. La
carencia de conocimiento organizacional hace que las personas incurran en
costosas experiencias, es decir, el conocimiento adquirido de manera empírica
conlleva una serie de errores que cuestan dinero y tiempo a la vez que
destruyen la confianza del empresario potencial, de este fenómeno se desprende
el rechazo a los empresarios que desean reforzar el conocimiento empírico con
el académico, bajo la concepción de “me van a copiar lo aprendido y no les va a
costar nada”, este tipo de situaciones dificulta la generación de cambio y el
ambiente propicio para desarrollar formas asociativas de trabajo.
“Obstáculos: Falta de personal capacitado, problemas con las
materias primas, carencias financieras, ausencia de información técnica, fallas
de los equipos, acceso restringido a la asistencia técnica. Los factores
mencionados como obstáculos para la innovación tecnológica, sugieren que la
realización exitosa de las actividades de cambio está fundamentalmente asociada
con la capacidad tecnológica del recurso humano con que cuentan las empresas,
sin menospreciar aspectos como problemas de acceso, costo y calidad de las materias
primas, lo cual pareciera ser un reflejo de la escasa vinculación con los
proveedores y ausencia de “clústeres” de negocios o “redes competitividad.”
Lo que se constituye en debilidad
para algunos, para otros se constituye en una fortaleza. Hay otro grupo de
empresarios que aprovechan estas situaciones para generar lo que denomina
Michael Porter; integración hacia atrás, es decir, auto proveerse como
estrategia de crecimiento por integración vertical para alcanzar la
competitividad; como observamos lo que pasa en la localidad de La Caldera en
Nariño, la gente produce si el cliente le financia algunos aspectos como el
concentrado o le da la seguridad de que su producción va a ser comprada en su
totalidad.
Lo anterior también demuestra que
si el empresario cuenta con un factor externo amigable respecto al respaldo
estatal y de cooperación empresarial que brinde la garantía de tener un mercado
constante, sería un motivador efectivo para que el empresario mejore sus
métodos de producción para alcanzar la productividad, como se referencia en el
marco teórico del presente trabajo:
“Factores motivadores: Mercado,
Iniciativa personal, problemas con las materias primas, deficiencias de
calidad, dificultades con los equipos, problemas de contaminación, fallas de
seguridad. El mercado ha sido identificado como el primer factor motivador en
la mayoría de los casos, lo cual destaca la importancia de las interrelaciones
entre las áreas funcionales de mercadeo y producción, por lo que mientras más
débil sea el conocimiento y la relación con los clientes por parte de la
empresa, menor será su propensión a realizar actividades de cambio o de
innovación.
El mercado ha
sido identificado como el primer factor motivador en la mayoría de los casos,
lo cual destaca la importancia de las interrelaciones entre las áreas
funcionales de mercadeo y producción, por lo que mientras más débil sea el
conocimiento y la relación con los clientes por parte de la empresa, menor será
su propensión a realizar actividades de cambio o de innovación.
En Zipaquirá algunas microempresas alcanzan un nivel de ventas importante
en relación a sus similares de Nariño, esto obedece entre otras cosas al mayor
nivel académico de sus empresarios, aunque se denota que también carecen de
asesoría en cuanto a técnicas de mercado y apoyo de gremios que promuevan la
Asociatividad y generen sinergias para fomentar las economías de escala que
permitan reducir costos de producción para incrementar la productividad.
La responsabilidad del estado en garantizar las condiciones de operación de
las Pymes no es mayor a la responsabilidad de los empresarios, quienes están en
la obligación permanente de buscar estrategias innovadoras que les garantice
permanecer en un mercado globalizado que les obliga a ser cada vez más
productivos y competitivos, así como se menciona en el marco teórico cuando se
referencia la posición de Michael Porter:
Las
Pymes son las que hacen crecer las grandes empresas, por esto, es importante
que los productores de Nariño y Zipaquirá se asocien con sus similares en sus
localidades; con empresarios medianos y grandes para consolidarse dentro de una
cadena productiva avícola, eliminando eslabones independientes y formando con sus socios complementarios
(pollitos BB, alimento, sacrificio, comercialización, etc.) un sistema de
elementos integrados, ya sea por acuerdos o fusiones de empresas, con el fin de
reducir costos y ganar competitividad.
Muchos
avicultores han optado por estrategias de desarrollo (capitalización,
comercialización, integración, renovación tecnológica) que resultaron
favorables en la consolidación de algunas empresas, en la desaparición de otras
y en el afianzamiento regional. En Colombia aún existe una economía social de
tipo rural, el cual no hace parte de las estadísticas de la producción avícola.
Este desenvolvimiento es similar a lo conocido en otros países (Buxadé, 1998) y
ha llevado a lo siguiente:
·
Un progresivo dominio del
mercado por grandes grupos empresariales que ejercen un dominio importante de
los mercados directos regionales o nacionales.
·
La desaparición de granjas
que se encuentran en los niveles más bajos de productividad y con menores
posibilidades de capitalización.
·
Que estas integraciones
estén condicionadas a permanecer siempre en el mejor nivel técnico y sanitario
para poder seguir siendo competitivas.
·
Un aumento de la gama de
productos ofrecidos al consumidor, especialmente en pollo procesado y la oferta
de nuevos productos transformados con mayor valor agregado y listo o casi listo
para consumir.
·
Un mayor énfasis en el
componente tecnológico del sistema de producción, sacrificio y mejoramiento de
los sistemas de comercialización, por ejemplo, puntos directos de venta,
ofertas especiales y venta puerta a puerta.
Para muchos engordadores de pollo,
principalmente pequeños y aún medianos (< 50.000 aves, según FENAVI) no
integrados, reducir los costos por alimentación es bien difícil y como este
rubro tiene mayor impacto (60% ) en la economía de la producción, por
consiguiente están en desventaja frente a las grandes empresas avícolas que
tienen acceso al capital financiero o que pueden recurrir a alianzas con
empresas de la cadena; que poseen
infraestructura, tecnología y además, la capacidad de abastecerse de materias
primas importadas y de producción Nacional en cantidades suficientes y a menor
precio del que lo puede hacer un pequeño o mediano productor que
indispensablemente debe recurrir a la intermediación.
Referencias
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de Investigación y desarrollo en gestión, productividad y competitividad –
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Manufacturera Venezolana: Actualización del Estudio de Capacidad Tecnológica de
la Industria Manufacturera Venezolana. Caracas: Fondo Editorial FINTEC.
Willatt Christian - Cómo manejar la
innovación en las Pymes.
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