PYMES Y CORPORACIONES
EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD
ARTICULO CIENTIFICO:
ESTRUCTURA
CORPORATIVA BAJO AMBIENTES COMPETITIVOS Y DE GLOBABILIDAD
(CORPORATE
STRUCTURE
AND
COMPETITIVE
ENVIRONMENT
UNDER
THE
ECONOMY
GLOBALITY)
PRESENTADO A: Dr.
HENRY HURTADO B.
PRESENTADO POR[1]
JUAN CARLOS GOMEZ
SOTO
JOSE ANTONIO BUSTOS
MALDONADO
HUGO OCAMPO CARDENAS
ALFONSO MURCIA.
CARLOS ALBERTO FRANCO
FRANCO.
MAESTRIA EN
ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Mayo 18, 2012.
RESUMEN
Históricamente el hombre ha visto el trabajo
como una actividad rentable, desde los albores de la humanidad se han visto las
necesidades de administrar y dirigir.
En los inicios del siglo XX surge la escuela
de la Administración Científica, donde su creador Frederick Taylor, expone que
en las organizaciones se identifican y se establecen unos conocimientos, que
obligan al estudio de los procesos operativos y de dirección.
Las pymes como motor
de desarrollo para el país han demostrado como contribuyen a la generación de
empleo y generación de riqueza para las organizaciones y el país, pero es importante anotar que la falta de
recursos que vuelve a las pymes muy vulnerables en el entorno (político,
económico social y financiero) en que participan, adicional a esto la poca
disponibilidad de personal capacitado y la falta de conocimiento sobre las
formas de actuación de estas organizaciones, sobre su toma de decisiones en
ambientes de riesgo e incertidumbre, son variables de alto impacto para la
mortandad de las pymes.
Una de las grandes
deficiencias de la organización de nuestras PYMES es la inadecuada distribución
del trabajo: más de un jefe para el mismo empleado, empleados que desarrollan
diferentes tareas y rotan de jefe según el período de tiempo que desempeñan
dichos roles, jefes a cargo de áreas que, por diferentes circunstancias, ya no
tienen ninguna razón de existencia, o un
mismo gerente que toma la responsabilidad de varios sectores o departamentos,
en forma interina, etc.
Las pymes
históricamente han marcado la diferencia por su alto grado de informalidad, el
conocimiento empírico aplicado a los productos del emprendedor ha permitido
productos sin estimativos en costos, muchas veces sin calidad en su
elaboración, presentación y entrega al cliente, sin procesos administrativos,
sin un orden legal y con mucho desconocimiento de mercados fuera de su entorno.
Palabras Claves: vulnerables, estructura,
organización, roles, informalidad, costos.
ABSTRACT
Historically, man has seen work as a
profitable activity, since the dawn of humanity have seen the needs of managing
and directing.
In the early twentieth century comes the
Scientific Management school, where its creator Frederick Taylor argues that in
organizations are identified and established expertise, which require the study
of business processes and management.
SMEs as an engine of development for the
country have shown how they contribute to employment generation and wealth
creation for organizations and the country, but it is important to note that
the lack of resources becomes very vulnerable to SMEs in the environment
(political , economic, social and financial) in which they participate, in
addition to this the limited availability of trained personnel and lack of
knowledge about the modi operandi of these organizations, their decision making
in environments of risk and uncertainty are high impact variables mortality for
SMEs.
One of the great weaknesses of the
organization of our SMEs is the inadequate distribution of work: more than a
boss for the same employee, employees who develop different tasks and rotate
the head by the time they play these roles, officers in charge of areas, for
different circumstances, and have no reason for existence, or the same manager
who takes responsibility for various sectors and departments on an interim
basis, and so on.
SMEs have historically made a difference for
their high degree of informality, empirical knowledge applied to products of
the entrepreneur has allowed cost estimating products, often without quality in
its preparation, presentation and delivery to the customer, without
administrative processes without legal order and with much ignorance of markets
outside of their environment.
Keywords: vulnerable, structure, organization, roles, informality,
costs.
INTRODUCCIÓN.
Todas las
organizaciones, públicas o privadas, en
la búsqueda de una adecuada planeación estratégica, o por pura necesidad de
sobrevivir al cambiante mercado nacional
e internacional, definen estructuras jerárquicas, asociadas a posiciones que
delimitan líneas de autoridad y divisiones organizacionales que permiten
distinguir y manejar de manera adecuada los grados de responsabilidad al
interior de una compañía.
Estos tipos de organización formal, (La
plasmada en un diagrama de jerarquías institucionales) e informal (Relaciones
interpersonales entre los estamentos de la organización formal), tienden a
desestabilizarse cuando se produce una incorporación o una baja en la plantilla
de colaboradores de la empresa, o cuando se suceden promociones de colaboradores
a posiciones superiores. Ocasionado por el in suficiente flujo y velocidad en
la comunicación interna.
Una de las grandes
deficiencias de la organización de nuestras PYMES es la inadecuada distribución
del trabajo: más de un jefe para el mismo empleado, empleados que desarrollan
diferentes tareas y rotan de jefe según el período de tiempo que desempeñan
dichos roles, jefes a cargo de áreas que, por diferentes circunstancias, ya no
tienen ninguna razón de existencia, o un
mismo gerente que toma la responsabilidad de varios sectores o departamentos,
en forma interina, etc.
En este documento se
realiza una descripción de las teorías organizacionales planteadas por Henry
Fayol y sus aplicaciones en el contexto administrativo de las empresas. Sin la
incorporación de conceptos como planeación, dirección, coordinación y control
entre otros, las compañías no podrán mejorar los resultados esperados en el
mediano y largo plazo; ya que se estaría aplicando una gran dosis de
improvisación en el desarrollo de los procesos operativos, administrativos y
comerciales.
Por lo tanto la
intención de los autores de este artículo, es mostrar principalmente a los
microempresarios a través de esta información, la conveniencia de diseñar estrategias para sus pymes fundamentadas
en los principios básicos de la teoría administrativa; con la finalidad de que
sus empresas puedan ser más competitivas en el mercado y puedan permanecer en
el tiempo.
1. MARCO TEÓRICO.
Henry Fayol (1841 -
1925) Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos,
considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de
la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa,
las cuales son:
Funciones Técnicas:
Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
Funciones
Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones
Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de
Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las
personas.
Funciones Contables:
Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
Funciones
Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que
ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de
formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones
constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de
administración.
Para aclarar lo que
son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administración:
Planear: Visualizar
el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir
tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y
orientar al personal.
Coordinar: Ligar,
unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar
que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Planificación,
Organización, Dirección, Coordinación, Control
Estos son los
elementos de la administración que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Administrativas,
Técnicas, Comerciales, Financieras, Contables, De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas
difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no
confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo
en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos
los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo
es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, como toda
ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación
principios, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de
rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son
maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
PRINCIPIOS
ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las
personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna línea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que
se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar,
los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organización tienen que
respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el
resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos
(tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operación particular solamente de una persona.
Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa
el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser
equitativa para los empleados como para los patronos.
Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar
la responsabilidad final pero también necesitan otorgar a sus subalternos,
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
Jerarquía: La línea de autoridad en una organización
representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en
el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subalternos.
Estabilidad
del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para
concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a
la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo
de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito,
siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1.- La administración como ciencia: todos los autores de
la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización
y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la
improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la
administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y
metódica de la administración, de carácter general para formar mejores
administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su
época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la
administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y
universidades era plenamente posible y necesaria.
2.- Teoría de la organización: La teoría clásica
concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la
estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas
de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales,
rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el
establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y
limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación
humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede
ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o
funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick,
la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la
preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia
de la teoría clásica.
2. METODOLOGÍA.
La metodología se enmarca en
la propuesta de determinar modelos de estructuras corporativas adaptadas al
mundo cambiante y global donde compiten las empresas de todos los sectores de
la economía, buscando en primera instancia sobrevivir en momentos difíciles
como es el caso de ciclos de madurez y declive de los productos y servicios
ofertados, y desde luego, que sea una actividad redituable para los empresarios.
La naturaleza de esta investigación de corte mixto (incluye descriptores cualitativos, pues se utilizó como
instrumento para la toma de datos una entrevista y cuantitativos tabulados, ya
que las respuestas al ser de carácter cerrado permitieron dicha tabulación).
Es
una investigación de tipo no experimental,
pues los investigadores no tuvimos control sobre las variables del estudio, ya
que el fenómeno es evaluado en su contexto natural
El
diseño de la investigación es transversal: una
única toma de datos en un solo momento. (una entrevista por empresario)
El
publico objetivo de la investigación
se dirige a empresarios egresados de la UNAD que estaban disponibles para la
entrevista en mención.
Tenemos
como alcance, una investigación descriptiva,
pues buscamos una desarrollar una representación del fenómeno en estudio a
partir de unas características manifestadas por los entrevistados.
Además
de ofrecer ayudas para la conformación de empresas con una estructura ágil y
capaz de enfrentar los retos del mercado actual, que le permita a estas
compañías ser competitivas en el mercado nacional e internacional.
Contexto de la
investigación: En tal sentido, se
efectúa una búsqueda bibliográfica desde el 24 de marzo al 25 de abril del 2012
y se investiga el fenómeno del empresarismo por medio de instrumento de
medición estructurado, con una entrevista con opción cerrada, a empresarios
egresados de la UNAD en el mes de mayo del 2012.
Diseño muestral: El universo muestral propuesto, se confinó a
los empresarios UNAD que teníamos posibilidad de contactarlos en el mes en
mención, el universo del estudio, por tanto fue de 10 empresarios, si
partiéramos de un nivel de confianza (z) de 95%, un error muestral d del
5%, y unos valores p y q de 0,5 tendríamos al aplicar la fórmula un valor de:
9,77 empresarios, es decir la totalidad de los candidatos posibles a
entrevistar:
La fórmula aplicada
es:
 |
Donde Z: 1,96
El
valor de p y q se calculó con 0,5, por no tener estudios previos disponibles en
tal sentido con empresarios egresados de la UNAD.
La
estrategia de trabajo de campo se definió como entrevistas a diez
empresarios, previamente contactados y dispuestos a contestar el
cuestionario. Se realizó por parte de
los maestrantes autores del trabajo. La tabulación debido al bajo nivel
de indicadores evaluados y la muestra definida no requirió paquetes
estadísticos como SAS o SPSS, y por tanto se empleo el software excel,
el cual era suficiente para los fines del estudio.
En
relación al análisis literario los artículos se caracterizaron por autor, año
de publicación, nombre del documento bibliográfico, título y tipo de estrategia
innovadora utilizada por las pymes colombianas en la presente década. Los
textos completos de los artículos fueron sometidos a una lectura cuidadosa para
verificar la utilización y los efectos
de los cuatro componentes pilares de la estructura corporativa.
La
producción literaria seleccionada se fundamentó en información de fuentes que
estuviesen relacionadas la estructura corporativa, escritos en lengua española
y adaptada al medio colombiano.
PREGUNTA 1
|
 |
|||||||||||
|
La Empresa
presenta de manera anticipada la planeación
de sus actividades y procesos a sus empleados en todos los niveles:
|
Casos
|
%
|
% Acumulado
|
|||||||||
|
Siempre
|
3
|
30%
|
30%
|
|||||||||
|
A veces
|
7
|
70%
|
100%
|
|||||||||
|
Nunca
|
0
|
0%
|
100%
|
|||||||||
|
No sabe / No
responde
|
0
|
0%
|
100%
|
|||||||||
|
Total
|
10
|
100%
|
|
|||||||||
|
PREGUNTA 2
|
 |
|||||||||||
|
Es importante la
capacitación para el mejor desempeño de las funciones, en la empresa se
capacita:
|
Casos
|
%
|
% Acumulado
|
|||||||||
|
Siempre
|
3
|
30%
|
30%
|
|||||||||
|
A veces
|
6
|
60%
|
100%
|
|||||||||
|
Nunca
|
1
|
10%
|
100%
|
|||||||||
|
No sabe / No
responde
|
0
|
0%
|
100%
|
|||||||||
|
Total
|
10
|
100%
|
|
|||||||||
|
|
||||||||||||
 PREGUNTA 3 |
||||||||||||
|
Cree usted que
la organización de los puestos se debe a:
|
Casos
|
%
|
% Acumulado
|
|||||||||
|
El jefe
inmediato
|
2
|
20%
|
20%
|
|||||||||
|
El liderazgo del
grupo
|
4
|
40%
|
40%
|
|||||||||
|
La actividad
Individual
|
3
|
30%
|
30%
|
|||||||||
|
No sabe / No
responde
|
1
|
10%
|
10%
|
|||||||||
|
Total
|
10
|
100%
|
|
|||||||||
 |
||||||||||||
|
PREGUNTA 4
|
||||||||||||
|
La empresa
presenta y maneja la información en cuales niveles:
|
Casos
|
%
|
% Acumulado
|
|||||||||
|
Desde los
Archivos
|
1
|
10%
|
10%
|
|||||||||
|
En toda la
empresa
|
5
|
50%
|
50%
|
|||||||||
|
De la base hacia
los directivos
|
4
|
40%
|
40%
|
|||||||||
|
No sabe / No responde
|
0
|
0%
|
0%
|
|||||||||
|
Total
|
10
|
100%
|
|
|||||||||
|
PREGUNTA 5
|
 |
|||||||||||
|
Al ingreso de
empleados nuevos se les hace inducción de lo que es, como es y para que es la
empresa:
|
Casos
|
%
|
% Acumulado
|
|||||||||
|
Siempre
|
10
|
100%
|
100%
|
|||||||||
|
A veces
|
0
|
0%
|
100%
|
|||||||||
|
Nunca
|
0
|
0%
|
100%
|
|||||||||
|
No sabe / No
responde
|
0
|
0%
|
100%
|
|||||||||
|
Total
|
10
|
100%
|
|
|||||||||
 |
|||||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||||
4. DISCUSION.
De acuerdo a las entrevistas
hechas a los expertos, en torno al manejo de aspectos administrativos relacionados
con las pymes; se obtuvieron los siguientes conceptos:
- En la primera Pregunta:
La
empresa presenta de manera anticipada la planeación de sus actividades y
procesos a sus empleados en todos los niveles:
Nuestros Profesionales entrevistados:
3 coincidieron en que
siempre se presenta
7 contestaron que a veces la
empresa presenta de manera anticipada la planeación de sus actividades y
procesos a sus empleados en todos los niveles
Con lo que se deduce que no
siempre se maneja una planeación estratégica en procura de la toma de
decisiones para anticiparse al futuro y
así poder evitar graves tropiezos
administrativos. Esta puede ser una de las causas que generan una corta vida a las
PYMES puesto que los riesgos no siempre se prevén.
- En la segunda pregunta:
Al ingreso de empleados nuevos se les
hace inducción de lo que es, como es y para qué es la empresa
Todos nuestros entrevistados
coinciden en que siempre se realiza una inducción pertinente al personal, de esta forma nos damos cuenta
que la capacitación inicial es un factor importante el desarrollo productivo de un PYME, pues
procura un adecuado desempeño del trabajador en su cargo, ofreciendo garantía
en su trabajo y desempeño.
- En la tercera pregunta:
Es
importante la capacitación para el mejor desempeño de las funciones, en la
empresa se capacita
6 de los 10 entrevistados
coinciden en que definitivamente la capacitación es vital y en las diferentes
empresas se capacita según los requerimientos de la misma. De esta forma, Una
PYME capacita a sus empleados de acuerdo a las necesidades que va presentando,
en manejo de maquinaria y equipos, procesos
o procedimientos, según se necesite. A pesar de que todas no cuentan con
un departamento de recursos humanos que plasme un plan anual de formación,
muchas de ellas en cabeza del gerente o el jefe inmediato dirigen los procesos de capacitación al
empleado o empleados que manifiestan mayores debilidades en su desempeño o a
quienes deben asumir una nueva responsabilidad dentro de la empresa.
- En la cuarta pregunta:
Cree
usted que la organización en los puestos de trabajo se debe a:
Nuevamente 6 de los 10
entrevistados coinciden en que El interés del grupo de trabajo. Delimita acentuadamente la organización en los puestos de trabajo,
pues la organización es un principio de grupo y para un grupo, que funciona
según la aceptación y el compromiso del mismo.
- En la quinta pregunta:
En
la empresa se maneja y se gestiona la información
5 de nuestros 10
entrevistados, afirman que definitivamente la gestión de la información de la
empresa debe generarse, manejarse y gestionarse desde todos los niveles de la
misma, sin embargo, como hablamos de un 50% cabe anotar que 4 de los 5
restantes afirman que la gestión y
manejo de la información empresarial se maneja desde los empleados base
(vendedores, operarios). Pues estos son el eslabón entre la empresa y el
entorno. Pues bien, efectivamente esta información debe incluir en su proceso a
cada estamento de la empresa, pero son
los empleados base, quienes aportan con respecto a las diferentes
reacciones de la empresa con el entorno y viceversa, pues están en permanente
contacto con este.
- En la sexta pregunta:
La
empresa hace uso de las tecnologías de la información y la comunicación en sus
procesos
6 de 10 entrevistados dicen que
solo a veces la empresa puede hacer uso de las tecnologías de la
información y comunicación en sur procesos, pues esto está ligado directamente a la capacidad, la productividad y el
nivel económico de la misma, no todas
nuestras PYMES cuentan con el músculo financiero que les permita utilizar este tipo de tecnologías, en nuestro
país la mayoría de PYMES son pequeñas y están en un procesos continuo de
supervivencia, debido a la alta competencia y
a los recursos limitados que manejan.
- En la séptima pregunta:
La
empresa para atender todas sus situaciones en lo comercial y en lo operacional
cuenta con Recursos
suficientes, Personal suficiente o Tecnología de punta.
8 de los encuestados aseguran que se debería contar con todas,
pero que efectivamente solo se cuenta en
la mayoría de las empresas con el personal suficiente, esto debido a la gran
oferta de mano de obra que hay en el país, la tecnología ya se abordó
suficientemente en el punto anterior y los recursos son bastante limitados, a
pesar de contar con entidades
respaldadas por el Gobierno Nacional quienes apoyan la consecución y
otorgamiento de créditos blandos a las PYMES, son pocas las que pueden acceder
a estos, debito a la enorme cantidad de trámites y a la elevada exigencia de
requisitos, que hacen que las más pequeñas, vulnerables y nacientes tengan
remotas posibilidades de acceder a estos.
Los conceptos emitidos por los expertos
encuestados, concuerdan en un porcentaje importante frente a las teorías
desarrolladas por Henry Fayol sobre la importancia de la aplicación del proceso
administrativo en las empresas.
Se puede deducir de las respuestas tabuladas,
que los expertos consideran importante la práctica de la planeación en las
pequeñas y medianas empresas del país, pero que la falta de formación de muchos
de los empresarios no permite implementar esta fase de la administración en
forma regular en algunos casos y en otras circunstancias no se le concede la
importancia requerida; ya que nuestra cultura empresarial se moviliza alrededor
de decisiones que se toman en el corto plazo, desconociendo la importancia de
la prospectiva.
Las pymes en su
informalidad no distinguen otra figura diferente al gerente en el proceso de
gestión, por tanto no tienen un direccionamiento claro, no saben lo que esperan sus clientes,
trabajan de manera reactiva, resolviendo los problemas a medida que se van
presentando, comienzan nuevas inversiones, productos ó implementan otras áreas
en la empresa sin la adecuada planeación, no existen objetivos claros para
todos en la empresa.
Existe desorden en
los procesos y en las áreas, las actividades que se realizan con frecuencia son
redundantes, representan esfuerzos duplicados y muchas no agregan ningún valor.
No se conoce o aplica una metodología para resolver los problemas que se
presentan, no se tiene conciencia clara de los procesos de la empresa y las
áreas compiten entre sí, generando enormes desperdicios de tiempo, insumos y
recursos.
La desmotivación en las personas, el trabajo
deshumanizado y que no se permita la liberación de potenciales ocultos en los
empleados genera un ambiente que no beneficia un mejor desarrollo empresarial,
ya que los jefes han alcanzado su posición y tal vez solo la edad, o un caso
especial los sacará de sus puestos, permitiendo un avance a los empleados
Gran parte de las
Pymes adolecen de un sistema de información adecuado que les permita conocer la
situación de sus entorno y de su condición interna, desconocen cómo construir
un conjunto de indicadores, que les guíe y que permita alinear los diferentes
tipos de mediciones que cada área tiene e integrarlo en un sistema de
información con el cual el empresario pueda tomar oportunas decisiones
adecuadas y establecer las políticas o directrices en cuanto el desarrollo y
evolución de su negocio.
Bibliografía:
·
Chiavenato Idalberto. (1999). Introducción a la Teoría General de la
Administración. (5ta. ed.). Editorial
Mc. Graw Hill.
·
Fayol, Henry. (1926), Administración industrial y general, Editorial
Mc Graw Hill.
·
Koonz y O`dennele, (1980). Curso de Administración Moderna, Mac Graw
Hill,
·
Munch y García M, (1994). Fundamentos de administración, Editorial
Trillas,
·
Terry R, George, (1929). Principios
de administración, Editorial Continental, México.
Webgrafía:
·
http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/
·
http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/18333319-324.pdf
·
http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales
[1]Pereira; Car. 9 numero 36-43, teléfono:
321-4901112
correo:
juan.gomez@cafedecolombia.com.co
2 Zipaquirá; Cl
10 numero 15-30, Teléfono: 312- 5651784
3 Dosquebradas,
Rda., diag. 25 contiguo casas de Milán, 3147604316
Correo: hugo.ocampo@unad.edu.co
4 Manizales,
Caldas., carrera 6 Nº 7-16, 3206815662
Correo: cafranco2@yahoo.com
5 Bogotá, Cra 5º # 75-A-39, Of 401 teléfono 321241764
Correo: alfonso.murcia@precoom.com
No hay comentarios:
Publicar un comentario