EN BUSCA DE LA
EXCELENCIA EMPRESARIAL Y GLOBAL
PYMES Y CORPORACIONES
EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD
Análisis de un grupo de empresarios Pyme
universitarios
de la Región del Sumapaz, 2012
_________________________________________________________________
Presentado por:
MARLON JONNATAN RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ[1]
JASSON ESPITIA OTALORA[2]
ALEXANDER QUINTERO LÓPEZ[3]
DUBAN REINERIO ORDOÑEZ PORTILLA[4]
GRUPO 15
Presentado a:
DR. HENRY HURTADO
Director de Curso
TRABAJO COLABORATIVO 1
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
MAYO DE 2012
RESUMEN
Cuando se define Excelencia, se referir a un estado superior o un estado
de ideales dentro del medio donde se actúa. Asimismo cuando se orienta a las
empresas, es la adopción de horizontes, medios, procedimientos y técnicas
profesionales para llegar a un estado "Mayor de Calidad y de un nivel de
Perfección Empresarial". La Excelencia tuvo su gran aparición en la
Industria Japonesa, una de las bases fundamentales por las cuales tuvo éxito es
la condición de Identidad cultural y la sólida formación socio - espiritual del
trabajador. Calidad Humana y Calidad del Producto se fusionan en todos sus
Procesos Productivos hacia una meta Cliente
- Mercado; para proyectarle ese consumidor el estado de excelencia por
obtener sus productos o servicios.
El éxito está en función de las premisas que se fijen coordinadamente
dentro de una organización y que los que la integren o participen en ella, las
hagan su Ideología, su Doctrina y su Filosofía en su vida misma y empresarial.
Si no se cumple este axioma solo se estará entregando Productos Terminales sin
mística y sentido. El Humano es el Eje de todo éxito, y es él quien se asocia
con otros para llegar a un estado o meta mayor.
Palabras Clave: Excelencia, Mejora Continua,
Calidad, Modelo, Innovación, Creatividad, Éxito, Productividad.
ABSTRACT
When you define Excellence, refer to a higher state or an ideal state of
the environment within which it operates. Also when oriented companies, is the
adoption of horizons, resources, procedures and professional techniques to get
to a "High Quality and level of Business Perfection." Excellence had
its grand appearance in the Japanese industry; one of the fundamental bases for
which succeeded is the condition of cultural identity and a strong training
partner - spiritual worker. Human Quality and Product Quality merge in all
production processes to a target customer - Market, to throw the consumer's
state of excellence to get your products or services.
Keywords: Excellence, Continuous Improvement, Quality, Model, Innovation, Creativity, Success, Productivity.
INTRODUCCIÓN
Las empresas como modelos corporativos y competitivos, están
frecuentemente buscando la mejora continua en sus procesos internos y externos
para garantizar no solo su prevalencia en el mercado, sino fortaleciendo la
identidad institucional y el reconocimiento positivo ante los clientes y
competidores.
La estructura corporativa es fundamental para fortalecer la identidad
corporativa, por lo que es primordial e imperativo consolidar una estructura
organizativa tendiente a la mejora de los procesos internos que abarcan
organigrama, comunicaciones, documentación, etc… y a la propia imagen
corporativa o estructura visual que es la que representa la empresa hacia el
exterior.
En la presentación de este
articulo, se pretende mostrar como la creación de nuevas empresas constituye, sin duda, una de las principales
fuentes de desarrollo sostenido en todo el mundo, tanto a nivel económico como
social.
Por un lado, existe una correlación positiva y sólida entre espíritu
empresarial y los resultados económicos en términos de crecimiento,
supervivencia de empresas, innovación, creación de empleo, cambio tecnológico,
incremento de la productividad, y exportaciones. En su conjunto, las
iniciativas empresariales, ya sea en el contexto de la puesta en marcha de un
nuevo negocio o en el de la reorientación de uno ya existente, son el motor de
la economía de mercado en la generación de riqueza.
Por otro lado, el aprendizaje constituye también un medio al servicio de
otros objetivos sociales, como la generación de empleo, la inserción laboral de
colectivos desfavorecidos, la diversidad de opciones para los consumidores y,
en último término, el aumento de la calidad de vida de la comunidad en la que
se desarrolla.
La Región del Sumapaz se encuentra ubicada al Sur del Departamento de
Cundinamarca está conformada por 10 municipios. Este Valle fue habitado antes
de la conquista por los indígenas Sutagaos, que extendían sus dominios hasta el
Páramo del Sumapaz hoy Parque Nacional Natural.
Los Municipios de Fusagasugá, Arbeláez, Pandi, Cabrera, Venecia, Silvania,
Granada, Tibacuy, San Bernardo y Pasca se caracterizan por su actividad
agrícola, industrial y turística. Esta región se compone por el gran número de
microempresas y pymes las cuales representan el 90% de acuerdo a información y
análisis de la cámara de comercio para el año 2010.
Se realizó entrevista a un grupo de
10 empresarios universitarios vinculados académicamente con la Universidad
Nacional Abierta y a Distancia y se les indagó sobre lo siguiente:
1.
¿Qué es un empresario?
2.
¿cuáles son las características de un empresario?
3. ¿qué lo motivó a ser empresario?
4. ¿qué dificultades ha tenido como
empresario?
Igualmente se analizó si son optimistas o pesimistas en relación con la
situación actual del país (paradigmas).
MARCO TEÓRICO.
EL MODELOS DE LAS 7
ESES DE MC
El famoso libro “En busca de la excelencia”, que publicaron los
consultores de McKinsey Tom Peters y Robert Waterman en 1983, se sustentó en
gran medida en el modelo que aquí explicamos.
El modelo de las 7 S, como hemos dicho, trata de explicar que la clave del
éxito empresarial se sustenta en el equilibrio y la optimización de esos 7
factores.
Los 7 factores son los siguientes:
1. Strategy: la estrategia. El posicionamiento y las acciones
tomadas por una empresa en respuesta o anticipándose a los cambios del entorno,
buscando la obtención de ventajas competitivas sostenibles.
2. Structure: la estructura organizativa, la organización. La
manera en la que se reparten las tareas y la autoridad entre las personas, el
modo en que se agrupan las actividades y las responsabilidades, y los
mecanismos de mando y coordinación.
3. Systems: los sistemas y procedimientos. Los procedimientos y
sistemas usados para gestionar la organización, en todos sus aspectos:
planificación, gestión y control.
4. Staff: las personas. Las características de las personas y de
la política de personal: el modo en que se las selecciona, forma, evalúa y
retribuye.
5. Skills: las competencias. Las capacidades de las personas y de
la organización como un todo, de sus procedimientos, de sus sistemas, y en
general de sus prácticas de gestión.
6. Style: la cultura. El estilo de liderazgo que predomina, el
estilo de gestión que más se valora, las pautas de comportamiento de la
organización, las normas escritas y no escritas.
7. Shared Values: los valores compartidos. Los grandes valores
“core” que son compartidos por todos en la organización, las aspiraciones
colectivas.
De los 7, los tres primeros con más “hard”, y los cuatro últimos son más
“soft”.
La tesis del modelo es que no basta con definir una buena estrategia,
hay que implantarla. Y para implantarla hay que alinear la estructura lo
primero. Pero no basta. Los sistemas, aunque resulten aburridos, y parezca que
es cosa de los informáticos o los contables, también hay que alinearlos con la
estrategia si se quiere que ésta sea una realidad. La implantación de un ERP,
por ejemplo, no es un tema banal, que no merezca la atención de la alta
dirección, sino que es esencial para que la estrategia se haga realidad. Por
ejemplo, si queremos mejorar el servicio al cliente, o reducir los inventarios,
o saber qué productos no son rentables y poder eliminarlos.
Por otro lado, aunque los elementos “hard” (estrategia, organización y
sistemas) estén perfectamente definidos y alineados, si no se presta atención a
los elementos “soft” (personal, competencias, cultura y valores compartidos),
el guiso, aún teniendo los condimentos adecuados, puede no salir bien; la
estrategia necesita un cuerpo, pero también un alma, y esa alma (algo difícil
de describir y de atrapar) son las personas y sus valores. Son ellas las que
hacen que la estrategia funcione, si se la creen, si la comparten, si son
capaces de llevarla a cabo[5].
INTELIGENCIA PRÁCTICA
Por Manuel
López Jerez, desde España
Los datos, la realidad tangible y
palpable, echan por la borda todo planteamiento nacido, desarrollado, y
sustentado, sólo con la inteligencia teórica.
Como muy bien nos enseña el excelente
filósofo y pedagogo, José Antonio Marina, la inteligencia práctica es muy
necesaria para llevar a la acción con éxito, proyectos y trabajos. Son muchas
las teorías que nacen después de diagnosticar una situación determinada, como
podría ser el desempleo en los jóvenes. Y con toda buena intención, los
responsables de llevar a la práctica esas teorías, son asesorados por
profesionales muy inteligentes; pero con los datos en la mano, no optimizan los
resultados de sus conocimientos teóricos. Y es que una cosa es saber mucho de
medicina, y otra, saber curar a pacientes.
Afortunadamente, existen excelentes
profesionales, que dedican su vida a la investigación, seria y de calidad.
Estos investigadores nos están aportando mucha información sobre las causas de
circunstancias problemáticas; como la falta de cultura empresarial basada en la
excelencia innovadora, causante del bajo nivel de competitividad y la pérdida de
productividad, de nuestro tejido empresarial.
La teoría nos dice que debemos
fortalecer a las pymes, generadoras del ochenta por ciento de los empleos, en
nuestro país. Que para incrementar el nivel de competitividad y optimizar la
productividad, las pymes tienen que innovar. Lo tenemos claro, pero ¿dónde
están los resultados, tangibles y palpables?
Hay dos conceptos teóricos, muy
necesarios para afrontar y superar con éxito y futuro, la grave crisis en la
que aún nos encontramos. La excelencia empresarial (para optimizar y asegurar
el rendimiento de la actividad empresarial, en su conjunto); y la excelencia
laboral (para mejorar el rendimiento organizacional de la empresa, que
posibilite la creación de empleo).
Deben reflexionar, responsables
políticos, sindicales, y de instituciones empresariales, sin prejuicios ni
complejos; con la valentía de proponer y llevar a la acción cambios para
generar empleo; sobre la importancia de contar con profesionales que en el día
a día, conocemos y sabemos llevar a la práctica, con inteligencia, conceptos
teóricos tan importantes para mejorar la calidad de vida de la ciudadanía[6].
El MODELO EFQM
de Excelencia es un modelo de Evaluación de
la excelencia de una Organización. Fue creada en 1988 por iniciativa de 14 Empresas, con la finalidad de ayudar a las Empresas a
mejorar su posición competitiva y a desarrollar actividades de mejoras y evaluar el grado de
Excelencia alcanzado por una Organización en un momento dado, se estructura la Organización en
aspectos de la misma a evaluar y compara la realidad con una situación
teóricamente excelente.
Los resultados excelentes
en el rendimiento general de una Organización, en sus clientes, personal y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y Estrategia,
que se hará realidad a través de las personas de la organización, las alianzas
y Recursos y los Procesos.
El modelo EFQM de
Excelencia consta de un total de 9 criterios divididos entre agentes
facilitadores y resultados.
|
CRITERIOS
|
OBJETIVO
|
|
|
AGENTES FACILITADORES
|
Liderazgo
Política
y estrategia
Alianzas
y recursos
Procesos
|
Reflejan la manera de actuar de la Organización
|
|
RESULTADOS
|
Resultados
de los clientes
Resultados
en la personas
Resultados
en la
sociedad
Resultados
clave
|
Tratan sobre los logros de la Organización
|
Los líderes tienen que ser
los promotores del profundo cambio que sufre la Organización, contagiando
su entusiasmo e involucrando al resto del equipo, mediante demostración
palpable y mediante hechos de su compromiso. Han de ser ejemplos a seguir y han
de poner todos los medios humanos, económicos y técnicos para
sacar adelante el proceso,
basándose en el buen conocimiento
que tienen tanto de la cultura y medios de la Organización como de
sus conocimientos en materia de Calidad Total.
Pero además de estos
líderes impulsores del cambio, puede
haber mas lideres en el seno de
la Organización no solo puede sino debe. Tendrían que ejercer el liderazgo
todas aquellas personas que realizan funciones de coordinación.
Cómo se realiza:
El desarrollo de la misión, la
visión y los valores,
y su papel de modelo de
referencia de una cultura de
excelencia. La misión se define como la finalidad o razón de ser de la
Organización. La Visión describe el tipo de Organización en el que desea
convertirse. Los Valores son los conocimientos y expectativas
que condicionan el comportamiento de las personas de la Organización y
sobre los que se basan todas las relaciones profesionales.
Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica
y mejora continúa del sistema de gestión de la organización, Es decir ver como
se hicieron los ajustes en la estructura de la Organización identificación y
asignación de responsables de los procesos.
Su implicación con
clientes, asociados y representantes de la sociedad. Aquí se abordan las
relaciones entre la organización y sus clientes, sus proveedores y a sociedad. Son los líderes quienes
deben ejercer como representantes de la organización frente a los clientes,
proveedores y dirigentes sociales.
Los lideres refuerzan una
cultura de excelencia entre las personas de la organización, porque su labor de líder es que cale entre todos las personas
de la organización la cultura de la excelencia.
Los líderes defienden e
impulsan el cambio en la organización, Como ya hemos comentado, los líderes
excelentes deben ser los impulsores del cambio, pero para ello es importante
que sean capaces de identificar las nuevas oportunidades que se presenten a la
organización como por ejemplo, la apertura de una nueva línea de negocio. Una
vez identificado los posibles cambios, el siguiente paso lógico es analizar los riesgos que acarrean, para después seleccionar
aquellos que es necesario o conveniente introducir en la organización. Es
fundamental que estas decisiones se transmitan a los trabajadores, ya que, de
no ser así, puede dar lugar a cierto desconcierto.
La política y estrategia
constituye el soporte sobre el que se basan el resto de elementos de la
organización, y por tanto es la base del resto de los criterios de agentes del
modelo EFQM de excelencia, personas, alianzas y recursos y procesos, ya que la
forma de desarrollarlos va a depender de la política y estrategia, de este
modo, materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia
claramente enfocada.
Cómo se asegura la
organización de que la Política y la Estrategia:
Están fundamentadas en las
necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras de los grupos de interés.
Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento
y de las actividades de investigación,
aprendizaje
y creatividad.
El objetivo fundamental es que este sistema
suministre la información adecuada en el momento oportuno, y además que esa
información llegue a quienes la necesitan para tomar una decisión, o para
realizar una acción. Y
las principales fuentes de información que debemos considerar
son los clientes, proveedores, empleados, accionistas, empresas, competidores, normas y legislación, situación económica y
la sociedad.
Se desarrollan, revisan y
actualizan, siendo coherentes con la misión, visión y cultura de la
organización, por lo que antes de definir la política y estrategia hay que
concretar la misión, visión y valores.
Se despliegan mediante un
sistema de procesos claves, son aquellos procesos críticos a la hora de lograr los
objetivos de la Organización.
Tomando como referencia
los objetivos estratégicos que nos hemos marcado, debemos identificar los
procesos clave de la organización, para dedicarles una especial atención y esfuerzo, tanto en tiempo como en medios humanos y económicos.
Se comunican y ponen en
práctica, para de esta forma, en caso de existir desviaciones con los objetivos
propuestos, poder corregirlos.
Las Organizaciones excelentes comunican y reconocen los
conocimientos de las personas que la constituyen, para así motivarlas y
comprometerlas con la organización, tanto individualmente como en equipo y en
el conjunto de la organización. Afortunadamente los tiempos han cambiado, y
aunque siempre quedan vestigios del pasado, la tendencia actual es a
preocuparse por las personas, ya que son, sin duda alguna, el mayor activo que
tiene una organización.
Por otro lado una buena
forma de ganarse al personal y esto constituye de mucha imaginación ya que
muchas iniciativas de las que se pueden desarrollar no necesitan de medios
económicos, por lo que será fácil avanzar si se cuenta con buenas ideas, por
ejemplo una buena forma de ir ganándose al personal es viendo como mejora su calidad de vida y como la adopción de calidad total es positiva para
ellos
Esto incluye la forma en
que:
Se planifican, gestionan y
mejoran los recursos humanos,
Aunque vivimos en un país de enchufes y amiguismos, las organizaciones
excelentes deben dejarlos a un lado para crear un ambiente transparente en el cual estén todas
las personas en igualdad de condiciones, es por eso que la
organización debe gestionar de forma honrada y eficaz la selección de personal.
Se identifican,
desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal, este
punto es muy delicado ya que la organización excelente debe identificar,
clasificar y adecuar el conocimiento de sus trabajadores a las necesidades
de la organización.
Se responsabiliza al
personal y se le da autoridad,
esta finalidad es que el personal quiera actuar y sepa cómo hacer su labor y
estén autorizados para ello, Es decir se trata de conseguir que las personas
desarrollen todas sus capacidades delegando tareas de un ejercicio individual
de responsabilidad.
Para que una persona quiera actuar tiene que ser partícipe
del proyecto de la organización, con los que se
alcanza una comunicación fluida y transparente del día a día de la
organización.
La organización dialoga
con su personal, este punto es importante por las organizaciones excelentes
deben de romper las barreras entre el emisor y el receptor de forma que se crea
un ambiente en el que todas las personas pueden expresarse con libertad.
Esto sí que aporta valor añadido, ya que muchas veces son los
que están a pie de fábricas los que tienen las mejores ideas para solucionar
los problemas cotidianos, que por pequeños e insignificantes que parezcan suponen
una mejora para la organización en su conjunto.
La organización remunera y
reconoce a su personal y cuida de él, La atención a las personas en las
organizaciones empieza en el mismo momento en que entran a formar parte del
grupo, Una vez superado el proceso de selección, llega el momento de
incorporarse al puesto de trabajo, Para reducir la incertidumbre de estos
primeros momentos, es conveniente contar con un plan de acogida para nuevos empleados. Para
que así, tenga un desempeño de tranquilidad y de confianza y pueda
desarrollar sin implicación en sus responsabilidades que ha de tener en cuenta.
Cómo planifica y gestiona la organización sus Alianzas externas y sus
recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento
eficaz de sus procesos. En este punto definiremos los conceptos de eficacia y eficiencia,
la eficacia consiste en alcanzar los objetivos propuestos y la eficiencia es
conseguir los objetivos propuestos, estos conceptos es la partida para lograr
nuestras alianzas y recursos.
Cómo se gestionan:
Los colaboradores
externos, es de sumo interés saber y tener definidos a nuestros proveedores por
que en cierta manera la organización depende de ellos. Es por eso que las
empresas deben establecer alianzas externas, pero hemos de asegurarnos de que
su cultura sea compatible con la nuestra.
Las finanzas,
En las organizaciones hay un flujo continuado de capital procedente de los ingresos de facturación y los gastos derivados de la amortización de préstamos, compras,
etc., por lo que en este apartado es necesario establecer una sistemática par
utilizar los recursos financieros en apoyo de la política y estratégicos
edificios, equipos y materiales.
Gestión de los edificios,
equipos y materiales, La correcta gestión de los medios materiales de la
organización debe servir para desarrollar eficazmente la política y estrategia.
Dicha gestión ha de considerar la planificación,
la utilización y la conservación y protección de los recursos. Durante la fase
de uso de materiales, la organización garantizara un empleo responsable de los mismos, de forma
que se garantice la seguridad de quienes la manipulan y que no
afecten al medio ambiente en todo su ciclo de vida.
Gestión de la tecnología,
En las organizaciones excelentes se debe gestionar la tecnología para apoyar la
política y estrategia, de esta manera se podrá ver cuál es el impacto que la
tecnología tiene en el desarrollo de sus actividades, para en función de ello dedicarle más o menos
recursos. Y siempre la organización debe permanecer con los ojos bien abiertos
para no quedarse atrás y evaluar las tecnologías emergentes, para actuar
llegado el momento que la tecnología propia se vuelva obsoleta y renovarla, la
tecnología ideal es aquella innovadora, respetuosa con el medio ambiente y que
supone una ventaja competitiva frente a la competencia.
Gestión de la información
y el conocimiento, Las organización deben gestionar la información y el
conocimiento de forma que apoye a la política y estrategia, en primer lugar se
debe diferenciar la información que le es necesaria y útil de aquella que no es
más que una interferencia.
Las organizaciones
excelentes diseñan, gestiona, y mejoran sus procesos con objeto de apoyar su
política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus
clientes y sus otros grupos de interés.
Las organizaciones
tradicionalmente se gestionaron por departamentos, sin embargo, en la
actualidad y gracias al auge de la calidad total, ya que es uno de sus
principios la tendencia es a una gestión por procesos.
En realidad se podría
definir una organización como un conjunto de procesos. Con esto tratamos de
decir que los procesos no son algo novedoso, siempre han estado ahí, lo que hay que hacer es
identificarlos. El modelo EFQM define un proceso como una secuencia de
actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto
o servicio.
Cómo se realizan las
siguientes actividades:
El diseño y la gestión sistemáticos de los
procesos, se ve con el seguimiento y la medición para conocer los resultados que
obtienen y la mejora de los procesos basándose en el seguimiento y medición
realizados.
Los indicadores proporcionan sobre los procesos, de
forma que nos van a permitir gestionarlos basándonos en datos.
La mejora de los procesos,
innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de
los clientes y de los otros grupos, y para generar valor de forma creciente
para ellos, Ante la continua evolución del mercado y de las necesidades de los clientes,
la organización debe permanecer muy atenta a sus indicadores, para descubrir
las oportunidades de mejora que se le presentan. Pueden ser innovaciones
surgidas de mejora que se le presentan. También pueden surgir en el seno de la
organización o bien copias de algún competidor.
El diseño y desarrollo de
Productos y Servicios,
basándose en las necesidades y expectativas de los clientes, La organización
debe disponer en todo momento de fuentes de
información que le
permitan conocer las expectativas y necesidades actuales y futuras de sus
clientes.
La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios, La
organización debe asegurarse de que tanto los productos y servicios que elabora
aquellos que adquiere cumplen con las especificaciones y diseños previos, Por
otra parte la organización debe asegurarse de que sus productos llegan al
mercado y a los clientes acompañados de la información necesaria que haga que
resulten atractivos.
La gestión y mejora de las
relaciones con los clientes, El sistema debe contar con un sistema de
información que reciba
los datos que se desprenden del contacto directo con los clientes, de forma que
permita conocer sus expectativas. La organización debe tener un comportamiento
proactivo con sus clientes, ha de hacer un seguimiento posterior a la venta. De
esta forma seguimos en contacto con los clientes y podemos ganarnos su
confianza. Y también la organización debe esforzarse por no estancarse en su
relación con el cliente.
Las organizaciones
excelentes logran resultados sobresalientes es sus clientes.
Antes de nada debemos
aclarar un par de conceptos. En calidad total hablamos de cliente interno y cliente
externo, pues bien, con cliente interno nos referimos a los propios integrantes
de la organización, mientras que son clientes externos a la acepción más
generalizada del término.
Por tanto, cuando hablamos
de cliente nos referimos al cliente externo, ya que para referirnos al cliente
interno esta el siguiente criterio que es el resultado en las personas.
Las organizaciones
excelentes deben medir exhaustivamente los resultados que obtienen en sus
clientes, desde el momento en que se produce el primer contacto para adquirir
el producto o servicio hasta que finaliza el uso del mismo.
Medidas de percepción,
Estas medidas se refieren a cómo ven los clientes a la organización, La mayoría
proceden de las encuestas de satisfacción realizadas a los clientes, pero otras
proceden de clasificaciones de proveedores, premios, felicitaciones,
reclamaciones.
Indicadores de
rendimiento, Son medidas internas de la organización que sirven para analizar sus
rendimiento actual y prever su rendimiento futuro respecto a sus clientes
externos. Cada organización tiene su propios indicadores, pero sería imposible
nombrarlos todos, pero aquí algunos mas resaltantes como; porcentaje de
productos defectuosos, porcentaje de quejas y reclamaciones, numero de premios
otorgados. Etc.
Resultados en las personas
Las organizaciones
excelentes logran resultados sobresalientes en las personas que forman parte de
ellas, el modelo EFQM, presta mucha atención a las personas, el objetivo es que
las personas de la organización estén implicadas y motivadas, para así
desarrollar su máximo potencial en beneficio de la organización.
medidas de percepción, Al
igual que el caso de los clientes, la organización también deberá medir exhaustivamente
la percepción de sus empleados, Una vez más se emplea la encuesta como fuente fundamental de la
información, si bien también es posible extraerla de entrevistas personales y
evaluaciones del desempeño, ya que un bajón en el rendimiento puede muy bien
interpretarse como un descenso en la motivación y así poder medir y percibir el nivel
en el que se encuentra el personal en cuanto a motivación y satisfacción.
Indicadores de
rendimiento, Son medidas internas de la organización para analizar su rendimiento
actual, mejorarlo y prever su rendimiento futuro respecto a sus trabajadores.
Como por ejemplo, productividad,
número de cursos impartidos, número de quejas recibidas, etc.
Resultados en la sociedad
Las organizaciones
excelentes consideran a la sociedad en la que se desarrollan como un grupo de
interés, por lo que es tomada en cuenta la política y estrategia de la
organización.
Algo lógico, por otra
parte, si tenemos en cuenta que la organización se ubica en una sociedad con la
que interactúa.
No obstante, suele ser
suele ser el criterio que peor puntuación obtiene en las memorias de aquellas organizaciones que se
presentan a algún premio.
También el impacto en la
sociedad depende de las actividades de la organización, por ejemplo ONG,
centros educativos y centros de salud ya que estos factores en la sociedad
tienen gran repercusión y es bien considerada. Puede ser interesante para la
organización conocer cómo valora la sociedad su imagen como por ejemplo generadora de empleo,
como miembro responsable de la comunidad.
Indicadores de
rendimiento, Son medidas internas de la organización para analizar su
rendimiento actual, mejorarlo prever su rendimiento futuro respecto al entorno
social.
Resultados clave
No debemos olvidar en este
punto que, por evidente que parezca, las organizaciones, excelentes o no,
existen para ganar dinero y de esta forma perdurar en el tiempo.
Por ello el modelo EFQM,
dedica el último de sus criterios a los resultados clave para la organización.
Resultados clave, Aquí la
organización debe medir exhaustivamente los resultados clave en cuanto a lo
económico y financiero y podemos medirlo con las facturaciones, capital social,
precio de las acciones.
Indicadores clave, Son las
medidas propias sobre las que se basa la organización para analizar el
funcionamiento de sus procesos y así poder prever el comportamiento de los
resultados clave y detectar áreas de mejora. Ejemplos, rentabilidad anual, inversión de material
METODOLOGÍA.
Herramientas e
Instrumentos:
Este estudio sobre la Investigación, desarrollo e Innovación de las
Pymes se realiza con base en documentos tomados de varios autores y ciudades de
Colombia en la parte empresarial, académica y el Gobierno.
Procedimiento:
Fase 1. Revisión de literatura.
Para perfeccionar el planteamiento de la investigación, la cual orienta
la realización del documento, se hizo necesario efectuar en una primera fase
una amplia revisión en los aspectos conceptuales y métodos sobre el concepto de
innovación, desarrollo, investigación, competitividad y su medición.
Fase 2.
Identificación de la investigación. Posterior a la fase de revisión, se
precisaron la pregunta y el objetivo del documento. Los autores encontraron que
las Pyme colombianas poseen atributos de innovación, desarrollo e investigación
específicos, y que resulta de interés discriminar los elementos actuales que
inciden en su competitividad y sus futuros retos. La investigación la basamos en
las realidades empresariales de pymes de la Región del Sumapaz.
Fase 3.
Revisión y planteamiento de resultados
Fase 4.
Discusión y conclusiones con base en la metodología propuesta y de las
realidades zonales frente a los autores.
DISCUSIÓN
La actividad empresarial en la Región del Sumapaz está ligada a un
riesgo permanente desde el punto de vista financiero y competitivo, los malos
manejos de los negocios por la actividad empírica, el desconocimiento
normativo, los bajos niveles de capacitación, en fin el entorno hacen que estos
empresarios sean vulnerables a entorno competitivo global que se hace cada vez
más cerca a nosotros, y estos empresarios no alcanzar a medir la magnitud de
los hechos por lo que cada día lo esperan con la misma táctica.
La inconsciencia social de estos
empresarios los hace vivir (empresarialmente) como unos auténticos mercaderes
detallistas que solo el afán suyo es culminar un día más con el sustento diario
y no con la visión de despertar en el mañana con un reto mayor frente a la
capacidad de sus empresas y la competitividad del entorno. Son solo unos
aventureros con ideas prósperas e innovadoras pero sin ideales firmes y
estructurados en una capacidad empresarial amenazante y competitiva.
El financiamiento, las fronteras geográficas y demográficas, el cambio
constante, la evolución del conocimiento, los avances tecnológicos, entre
otros; no deben ser disculpas ni elementos que frenen el crecimiento y
desarrollo empresarial ni mucho menos la competitividad a la que se ven
enfrentados, sino que deben ser sus aliados para que precisamente puedan
levantarse en medio del campo de batalla empresarial, fomentando la creación de
empleo, contribuyendo al país en su desarrollo, disminuyendo las tasas de
informalidad, dando oportunidades mejores y mejorado la calidad de vida de sus
trabajadores, aportando a disminuir la corrupción, fomentando la asociatividad
y la solidaridad sectorial, pasando de ser negocios a empresas reconocidas y
respetadas, y cambiando la mentalidad de mendigos a señores y empresarios
Zorrilla (2006) explica que la importancia del capital financiero recae
principalmente en incrementarlo, y para esto se debe de invertir en otros tipos
o formas de capital, ya que esta reacción en cadena genera un aumento en la
rentabilidad y beneficios de la empresa, al mismo tiempo que se incrementa el
valor del capital en conjunto.
Sin embargo, diferentes estudios sobre el éxito y fracaso de las Pymes
(Archer y Faerber, 1966; Franklin, 1963; Marcum y Boshell, 1967; Stoll y
Curley, 1970 citado por Davidson y Dutia, 1991) muestran que una de las
dificultades principales que enfrentan estas empresas son los problemas de
liquidez y el acceso a los recursos financieros en la cantidad necesaria y en
las condiciones de plazo y costo óptimos. En este sentido, Hellman y Stiglitz,
(2000) señalan que en las Pymes, el acceso a una financiación en condiciones de
costo, plazo y vencimiento adecuadas constituye uno de los principales
problemas estructurales que limitan sus posibilidades de supervivencia y
crecimiento en el mercado.
Las dificultades son derivadas, por una parte por factores relacionados
con el funcionamiento de los mercados financieros; y por otra, por mecanismos
relacionados con las características del ámbito interno de la empresa.
Referente al contexto interno, las teorías financieras proveen elementos
tendientes a interpretar los hechos que ocurren en el mundo financiero y su
incidencia en la empresa. La teoría de pecking order (Myers y Majluf, 1984), la
teoría de los mercados perfectos, la de información asimétrica y teoría de
agencia (Jensen y Meckling, 1976) han sido consideradas como propuestas
principales en la que, sin importar el tamaño de la empresa se vuelven
fundamentales en las decisiones de la distribución de los recursos financieros
para alcanzar un mejor funcionamiento de la organización: maximizar el valor de
la empresa para los dueños o accionistas.
La Teoría de la Jerarquía (Pecking Order) establece una ordenación a la
hora de obtener financiación para nuevas inversiones. Esta jerarquía consiste
básicamente en que las empresas optan preferentemente por la financiación
interna, es decir, beneficios retenidos y amortización y, en caso de tener que
recurrir a financiación externa optan, en primer lugar, por deuda y en último
lugar, por ampliaciones de capital.
En un principio, se intentó justificar la ordenación de las fuentes de
financiación que propone la Teoría de la Jerarquía en las grandes empresas
cotizadas. No obstante, diversas aportaciones posteriores han intentado
explicar esta teoría con argumentos válidos para pequeñas y medianas empresas
no cotizadas. El principal argumento en este caso es que las Pymes tienen
dificultad a acceder al mercado de capitales.
Las pequeñas y medianas empresas cuentan con diversas formas de
capitalizarse: recursos propios, préstamos a bancos u otros y emisión de
acciones. Sin embargo, utilizan de manera prioritaria el autofinanciamiento, y
si este es insuficiente recurre al endeudamiento y solo en última instancia a
la emisión de acciones (Meyer, 1994 citado por Salloum y Vigier, 2000).
Cuando los recursos procedentes del autofinanciamiento son limitados, la
empresa acude a los mercados financieros. Watson y Wilson (2002) estudiaron las
pequeñas y medianas empresas británicas, y observaron que estas compañías
financian el crecimiento de su activo principalmente con beneficios retenidos.
En el caso de tener que recurrir a financiamiento externo, emplean deuda en
mayor medida, quedando la emisión de capital en último lugar. Por tanto, llegan
a la conclusión de que las pequeñas y medianas empresas financian su
crecimiento siguiendo la ordenación descrita por la Teoría de la Jerarquía
Financiera.
La teoría de los mercados perfectos señala que todos los participantes tienen
el mismo grado de información; es una teoría de tipo ideal, porque los mercados
financieros presentan imperfecciones que inciden en su buen funcionamiento y
que condicionan el acceso a la financiación de los solicitantes de fondos
(Fazzari y Althey, 1987).
Una de las principales imperfecciones del mercado de capitales que
afectan a las decisiones de financiación es la asimetría de la información
(Cazorla 2004). La asimetría de información consiste en que los suministradores
de recursos financieros - accionistas y acreedores- tienen menos información
sobre las características del proyecto a financiar y sobre las características
de la empresa y del empresario.
La existencia de información asimétrica conduce a un problema de
selección adversa y riesgo moral. Cuando el riesgo percibido por el prestamista
es elevado este tiende a exigir mayores garantías a elevar el costo financiero,
y en algunos casos, los prestamistas no siempre están dispuestos a conceder el
financiamiento, denegando por lo tanto el crédito (Stiglitz y Weiss, 1981;
Stiglizt, 1988). Las Pymes presentan problemas para adquirir crédito,
normalmente por sus rasgos característicos; de ahí que este tipo de empresas
presente una mayor limitación de crédito.
La teoría de agencia (Jensen y Meckling, 1976) habla sobre la relación
entre los propietarios del capital (principal) y los directivos (agentes). El
propietario emplea a otra persona (agente) para realizar ciertos servicios en
su nombre y delega autoridad para tomar algunas decisiones. El problema en esta
situación es el conflicto de intereses entre los participantes porque las metas
y la predisposición al riesgo del principal y del agente tienden a ser
diferentes. Los conflictos de agencia se originan por la conducta de las
personas y deben de ser tomados en cuenta porque afectan la estructura
financiera de las empresas al determinar la relación de apalancamiento óptima
(Wright, Ferris, Sarin y Awasthi, 1996).
En caso de conflicto, la teoría supone que el individuo al tomar
decisiones financieras trata primero de satisfacer su propio interés. Cazorla
(2004) señala que el individuo privilegiará ante todo la satisfacción de sus
propios intereses antes que el beneficio de la organización donde trabaja o a
la de los accionistas.
En compañías pequeñas, donde el dueño es el administrador no suele
presentarse el supuesto de la teoría de la agencia de separación entre los
objetivos de propietarios y gerentes, pues suelen ser las mismas personas. Sin
embargo existe una tendencia reciente a aplicar la teoría de agencia a las
relaciones entre la empresa pequeña o mediana (agente) y el prestamista
(principal). El conflicto surge cuando la empresa requiere de financiamiento
externo y que el prestamista no desea correr riesgo por la alta tasa de
mortalidad de las Pymes.
La orientación de la organización financiera de las empresas de este
sector es tema relevante, por eso se vuelve trascendental señalar que una
distribución financiera, es una condición necesaria para afrontar con ciertas
garantías de éxito, los retos que plantea el entorno actual (Fazzari y Athey,
1987). Sin embargo, en el caso de las Pymes, la carencia de una composición
financiera es uno de los principales problemas estructurales que limitan sus
posibilidades de supervivencia y crecimiento en el mercado y no le permiten el
acceso a una financiación en condiciones de costo, plazo y vencimiento adecuado
(Hellmann, y Stiglitz, 2000).
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[1] Contacto:
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[5] Tomado de: Francisco López Martínez, Fecha de creación
24/08/2006 10:20, El modelo de las 7 S de McKinsey
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