miércoles, 30 de mayo de 2012

Mito o realidad- problemática e innovación en las pymes.


MITO O REALIDAD -  PROBLEMÁTICA E INNOVACIÓN EN LAS PYME





AUTORES: CATHERINE NINOSKA GUEVARA GARZÓN
JUAN CARLOS PEREZ TOVAR
                              WILLIAN ANDRES MENESES R                             
HUMBERTO GUTIERREZ R



UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
ECACEN

Zipaquirá, Mayo de 2012

RESUMEN
La importancia del sentido del negocio en los procesos de innovación en el país es un reto que las pequeñas y medianas empresas deben asumir. Una de las principales diferencias con los países desarrollados es la parte de investigación y progreso, la cual se ve enfocada en el sector privado y estatal y que se refleja muy incipiente en Latinoamérica. Mediante un artículo de investigación científica y tecnológica que se fundamentó en Resultados de proyectos de investigación, se deduce que existe una gran brecha de  desconocimiento y de aplicación en el tema por parte de los empresarios. La percepción del sector,  la normatividad,  y los procedimientos, constituyen estrategias que pueden generar importantes avances para incitar el uso de disposiciones que coadyuven a resarcir  el desarrollo de este renglón de la economía.

Palabras Clave: Innovación, Pymes,  empresa, investigación, desarrollo, competitividad
ABSTRACT
The importance of the sense of the business in the innovation processes in the country is a challenge that the small and medium companies should assume. One of the main differences with the developed countries is the investigation and progress, that is focused in the private sector and state and it is reflected very incipient in Latin American. By means of an article of scientific and technological investigation that was based in a field work, it is deduced that there is a great breach of ignorance and of application on the part of the managers. The perception of the sector, the normativity and the procedures, are constitute strategies that can generate important advances to incite the use of dispositions that can help to return the development of this line of the economy. 

Key Words: Innovation, Pymes, company, investigation, development, competitiveness  
Introducción
El objetivo que se persigue en esta investigación es conocer cuál es el grado de innovación en las PYMES y su sostenibilidad en el tiempo, en las regiones de Zipaquirá en Cundinamarca y en Caldera y Buesaco en Nariño,  los días 29 y 30 de Abril de 2012, dirigido a los productores avícolas, para lo cual se han presentado inconvenientes de contacto y acceso.   La constitución de 1991, junto a las políticas de apertura económica que desde los años 90´s, se venían adelantando en Colombia, abrieron la oportunidad para que la economía nacional entrara en el rol de la internacionalización, es aquí donde el proceso de modernización, tecnificación y desarrollo empresarial se empieza a vivenciar, permitiendo que lentamente las empresas iniciaran un  proceso de reconversión contribuyendo a mejorar su competitividad e incrementando su productividad.

Podemos decir que ya son dos décadas en un proceso que busca hacer que nuestras medianas y pequeñas empresas desarrollen estrategias que les permita trascender fronteras, y de esta manera contribuir al desarrollo económico del país, incrementando las fuentes de empleo y aportando al crecimiento del PIB. Ahora bien cuál es el papel de la competitividad en las empresas nacionales, si queremos ser cada día más competitivos tenemos que incrementar nuestro resultados frente al desarrollo innovador de lo que hacemos, para nadie es un secreto que los países más innovadores son a su vez los más competitivos.

Si hacemos una reflexión entonces, ¿cuál  debe ser  el papel de las pymes en Colombia?, y cual el papel del gobierno frente a las políticas públicas que permitan generar procesos de desarrollo, innovación e investigación, ya que a través de estos procesos se generan  patentes que en últimas son el indicador de evolución y el crecimiento del conocimiento científico que redunda en la competitividad de un país.

Marco Teórico

Las  Pymes por tradición familiar, son empresas que han pasado de generación en generación, que se constituyeron con un capital inicial familiar y por ello su limitación en recursos para poder operar en un mercado competitivo y globalizado. Las Pymes son las que más aporte hacen a la Innovación por su alto porcentaje de participación laboral en los países emergentes, su alta  capacidad de sobrevivencia las cataloga como las que más le apuntan a la innovación.   El potencial innovador puede considerarse reservado a empresas pequeñas, medianas y por supuesto grandes. También se puede decir que existe una proporcionalidad directa entre el tamaño de la empresa y su capacidad innovadora; las evidencias empíricas así lo demuestran. Lo anterior se debe a los montos de capital necesarios para invertir en una investigación que dé buenos resultados y hacer de estos un negocio rentable

La innovación expresa  los cambios que se obtiene cuando creamos para el crecimiento de la empresa en producción, productividad y rentabilidad. La innovación es el resultado de la gestión del empresario que vive el día a día en logro de recursos para no sucumbir en el mercado. La innovación debe verse asimismo como un proceso. Un proceso dinámico a través del cual la innovación va definiéndose y, al mismo tiempo, un proceso de gestión empresarial basado en la gestión de personas, información, conocimiento y recursos financieros y tecnológicos.

El proceso de gestión empresarial debe considerar los aspectos internos de las Pymes que hacen parte en el proceso de forma integrada y sistémica. Debe contribuir a la generación de conocimiento en el área; obteniéndose un gran aporte social significativo que sirva para mejorar las habilidades de las  Pymes, las cuales representan  la mayoría de empresas en América Latina.
Se debe pensar en un modelo o instrumento para facilitar la gestión de la innovación Tecnológica en  las Pymes en los países en vías de desarrollo, que no disponen de recursos suficientes para la realización formal de actividades de I+D. El estudio de la situación actual de estas empresas en materia de innovación permite afirmar que, en general, carecen de herramientas de gestión de la innovación tecnológica adaptadas a su realidad.

Esto trae como consecuencia, el escaso o nulo desarrollo de la capacidad de gestión de la innovación, ya que la gerencia no dispone de medios para distribuir los recursos en este sentido, ni para apreciar la construcción de un sistema de gestión a partir de cuatro aspectos claves: Aclarar y traducir la visión y la estrategia de la empresa, comunicar y vincular dicha estrategia, planificar y establecer los objetivos y realizar el feedback estratégico y formación.

“El Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton[1], permite diseñar la estrategia para la acción empresarial. Dada su gran aplicación como herramienta útil para el diseño de un sistema gerencial para la innovación, fue utilizado como base conceptual en la generación de un modelo para la gestión de la innovación tecnológica”.

El punto central del modelo es la estrategia innovadora a nivel operativo, la cual forma parte de una estrategia general de innovación de la empresa como vía para alcanzar la competitividad.

Implementar una innovación de procesos  como la primera fuente de innovación.  Existe abundante experiencia empírica que permite afirmar que para innovar una empresa puede considerar las siguientes estrategias: incrementar los ingresos por productos nuevos o mejorados y/ó mejorar la eficiencia operativa a través de cambios en los métodos actuales y la inversión en tecnologías de producción.

          Factores motivadores y obstáculos para el proceso las actividades de cambio e innovación de las pymes:

Factores motivadores: Mercado, Iniciativa personal,  problemas de contaminación, fallas de seguridad. El mercado ha sido identificado como el primer factor motivador en la mayoría de los casos, lo cual destaca la importancia de las interrelaciones entre las áreas funcionales de mercadeo y producción, por lo que mientras más débil sea el conocimiento y la relación con los clientes por parte de la empresa, menor será su propensión a realizar actividades de cambio o de innovación. Flexibilidad, velocidad de respuesta ante cambios externos, Comunicación interna efectiva..

Obstáculos: Entre los factores mencionados como obstáculos para la innovación tecnológica, sugieren que la realización exitosa de las actividades de cambio está fundamentalmente asociada con la capacidad tecnológica del recurso humano con que cuentan las empresas, sin menospreciar aspectos como problemas de acceso, costo y calidad de las materias primas, lo cual pareciera ser un reflejo de la escasa vinculación con los proveedores y ausencia de “clústeres” de negocios o “redes competitividad.

En cuanto al desarrollo de los recursos humanos, se observa que en las pymes la planificación de la formación y desarrollo del recurso humano es poco atendida, lo cual es un aspecto a fortalecer ya que este recurso constituye el fundamento para incrementar procesos de innovación. El aspecto positivo es que existe preocupación por mejorar esta gestión vital para el desarrollo de las capacidades tecnológicas de una firma.

Se debe hacer una inversión en intangibles para manifestar la intensidad del gasto en esfuerzos tecnológicos llevado a cabo por las Pymes, la valoración de intangibles se destaca la contratación de asistencia técnica y consultoría, con inversión en entrenamiento de actividades de investigación y desarrollo, investigación de mercados.
 
En gran parte de nuestro país, la mayoría de las industrias está conformada por las PYMES.  Pero éstas no cuentan con la capacidad financiera para manejar sus recursos en proyectos de investigación y desarrollo. 

Una de las teorías básicas para nuestro estudio se puede fundamentar en la  ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter2, ya que si concentramos nuestra atención el desarrollo de un País se mide por su competitividad y productividad y como ésta economía es capaz de
Trascender fronteras y desarrollar una nación, pues bien nuestro país está en un proceso de lograr que nuestras pymes entren a fortalecer esta misión de competitividad dado que el 90 % de la productividad económica se fundamenta en las empresas que conforman este sector.
La clave está en la competitividad y particularmente en la productividad de las naciones y de sus industrias en particular, la que se expresa en diversas exportaciones a diversos lugares y en una sólida inversión fuera de las propias fronteras. Los patrones del éxito competitivo en los países más importantes concluyen,  que las empresas logran obtener una ventaja competitiva mediante actos de innovación. La capacidad de una nación para innovar es afectada por cuatro características amplias, el ¿diamante? de la ventaja nacional: 1) condiciones de los factores; 2) condiciones de la demanda; 3) industrias relacionadas y de apoyo; y 4) estrategia, estructura y rivalidad de las firmas. Basándose en este análisis, los gobiernos deberían actuar como catalizadores y provocadores, pero no deberían involucrarse directamente en la competencia.
2. Porter Michael E., (2007), La ventaja competitiva de las naciones, Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 85, Nº. 11, págs. 6

Metodología
Artículo para revista científica. Investigación de corte cuantitativo, con dos etapas exploratoria y una final de carácter concluyente.  En la etapa exploratoria, se realizó un transcurso de indagación en pesquisas secundarias que permitiera obtener la mayor cantidad de referencias potenciales que proporcionaran el avance conforme a desembocar en el enfoque concluyente de la investigación.  En la fase concluyente, se realizo el proceso de recolección de información primaria, el esquema de instrumentos para la recolección de dicha información por medio de una encuesta, la cual se sistematizo y tabulo con los respectivos análisis estadísticos, que alcanzaran la intención de la investigación.

La investigación fue descriptiva, no experimental, transversal, la toma de pesquisas tuvo una duración de dos días, 29 y 30 de Abril de 2012, las preguntas realizadas surgen como una necesidad de saber que pasa en estas partes del país, referente al tema de innovación de PYMES. El público objetivo de la investigación fueron empresarios Pymes en las ciudades de Zipaquirá en Cundinamarca y Caldera y Buesaco en Nariño, la toma se hizo una sola vez, el instrumento de medición de los datos fue la encuesta estructurada. 

El diseño de la muestra fue propuesto por el equipo de trabajo, con una población de 50 empresarios Pymes, tipo de muestreo  simple, tamaño de la muestra 10, nivel de margen de error del 5%,  se asumió como errores probabilísticos de percepción favorable o desfavorable 0,0025. 

Se determino realizar el muestreo aleatorio simple, debido a que se pretendió que todos los elementos de la muestra, obtuviesen la misma probabilidad de ser seleccionados.  Para el proceso de tabulación se utilizó el método de distribución de frecuencias que conto con un efecto en el cual se identificaba a cada uno de los empresarios y se les contacto en el domicilio de la empresa personalmente. 

Para recoger la información en campo, se aborda a 10 pequeños productores en la localidad de la caldera al noroccidente del Municipio de Pasto y en el Municipio de Buesaco, del Departamento de Nariño. La actividad económica descrita es de carácter familiar y a pequeña escala, cabe aclarar que en estas zonas no hay grandes productores avícolas.  Para la ciudad de Zipaquirá, se toman productores avícolas PYMES, tres personas naturales régimen común organizados y dos sociedades familiares organizadas, en Cogüa, Tabio y Zipaquirá muy cercanos entre sí.



Resultados
En la fase exploratoria del estudio, se trabajo con un grupo final de diez empresarios en la localidad de la caldera al noroccidente del Municipio de Pasto y en el Municipio de Buesaco, del Departamento de Nariño. La actividad económica descrita es de carácter familiar y a pequeña escala, cabe aclarar que en estas zonas no hay grandes productores avícolas.  Para la ciudad de Zipaquirá, se toman productores avícolas PYMES, tres personas naturales régimen común organizado y dos sociedades familiares organizadas, en Cogüa, Tabio y Zipaquirá muy cercanos entre sí.

En esta actuación, se logró determinar percepciones de los empresarios pyme con respecto a las innovaciones que han logrado llevar a cabo a través del tiempo de existencia,  el tránsito del desarrollo del objeto social y en general, su estado y relaciones al momento de la encuesta, las cuales se agruparon en 16 grupos de acuerdo a las preguntas realizadas así:
Para el Departamento de Nariño en los municipios de Buesaco y Calderas, y en Zipaquirá y alrededores fueron los siguientes:
 
1. Actividad de la Empresa
Número Empr.
Valor relativo
cria especializada de Aves(gallinas)
9
90%
cria especializada de Aves(pavos)
0
0%
cria especializada de Aves(codornices)
1
10%
TOTAL
10
100%
2. Tiempo de servicio en la actividad
Número Empr.
Valor relativo




Menos de un año
1
10%




Menos de cinco años
1
10%




5 años o más de actividad
8
80%
















3. Nivel de formación del Empresario
Número Empr.
valor relativo
Primaría
4
40%
Bachillerato
5
50%
Técnico

0%
Tecnologo

0%
Profesional
1
10%
Especialista

0%
TOTAL
10
100%













4. Edad Empresario
Número Empr.
valor relativo
20 y 30 años
1
10%
31 y 40 años
3
30%
41 y 50 años
5
50%
51 y 60 años
1
10%
TOTAL
10
100%











5. Género Empresario
Número Empr.
valor relativo
Masculino
6
60%
Femenino
4
40%








TOTAL
10
100%

















6. Número de Empleados
Número Empr.
valor relativo







1 a 5 Empleados
7
70%







6 A 10 Empleados
3
30%







11 a 20 Empleados







21 a 25 Empleados
 0
 0







TOTAL
10
100%


























7. Volumen de Ventas anual
No. Empr.
Vlr. relativo






Menos de 100,000,000
6
60%






101,000,000 a 300,000,000








301,000,000 a 500,000,000
1
10%






501,000,000 a 800,000,000








Más de 800,000,000
3
30%






TOTAL
10
100%

























8. Que productos ofrece al consumidor
Número Empr.
valor relativo





huevos y carne
1
10%






huevos y aves en pie
1
10%






Huevos
1
10%






carne y gallinaza
4
40%






gallinaza, huevos y aves en pie
2
20%






Carne
1
10%






TOTAL
10
100%







9. En que fase de ciclo de vida se encuentran sus principales productos/servicios
Número Empr.
valor relativo





Introducción
1
10%






Crecimiento
1
10%






Madurez
7
70%






Saturación
1
10%






Declive
0
0






TOTAL
 10
100%







10. Cual es la estrategia que más utiliza
Número Empr.
valor relativo






Diferenciación de Producto
4
80%






Calidad
4
80%






Presentación
2
40%






Tiempos de Entrega
2
40%






TOTAL





























11. Indique si en su empresa a celebrado acuerdos de cooperación
SI
NO







Comercialización de productos
3
7







Compras y Abastecimientos
1
9







Actividades de innovación
1
9







otros
1
9






































































































FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
1
2
3
4
5








Es facil que entren nuevas empresas dedicadas a mi negocio
3
4
2
1









Existe una elevada competencia en lñas empresas de la zona


1
5
4








En su sector los clientes tienen un mayor poder de negociación que las empresas
1


4
5








En su sector los proveedores tienen un mayor poder de negociación que las empresas
1
3
2
2
2








Existe facilidad de crear productos sustitutivos a los fabricados por su secttor
5
4
1






































13.Número de productos incorporados


















No empresas
Vlr Relat.















2 productos  cubetas de 15 huevos y canastas de mimbre
1
10%















1 producto huevos
1
10%















1 producto, cubetas de 30 huevos
1
10%















3 productos xcubetas de 5, 10 y 15 huevos
1
10%















1 producto cubetas de huevos de codorniz por 12 y 24
1
10%















2.Productos pollo crudo y gallinaza (3)empresas
3
30%















1 producto carne de pollo
1
10%















3 productos, pollo crudo,gallinaza,abono de pluma
1
10%









































































 

14. Calidad del producto o servicio

4
6












Aspectos?
peor
igual
mejor












Atención y soporte al cliente

6
4












Uso de Materías primas

4
6












Rapidez del servicio

6
4














 

SI
NO













Estrategia de Desarrollo Plan Viabilidad (Business Plan)

10












Imagen Corporativa
1
9












Estrategia Comercial
2
8












Marketing online (redes sociales, internet etc.)

10















































 

16. Quién es el asesor comercial o tecnológico habitual?

















Amigo y/o familiar
7

Cliente /Proveedor
10

Operador de Telecomunicaciones


Personal de Centros de Apoyo Tecnológico


Empresa Informática




Discusión
Las Pymes tanto pequeñas como medianas empresas, se caracterizan por ser organizaciones con formación ancestral de familia y se han heredado de generación en generación aún con la limitación de recursos que las ha asediado. Es requisito para ser una Pyme innovadora; la capacidad de cambio de los actores en un mundo globalizado y competitivo que exige un recurso humano capacitado y con destrezas en el manejo de herramientas informáticas y de comunicación con conocimiento sobre investigación de mercados y desarrollo tecnológico.

Solo con una gestión en innovación tecnológica adaptada a la realidad de las Pymes, acompañadas de inversión en intangibles y políticas de mejoramiento continuo.  Una de las dificultades de las Pymes citadas por expertos y estudiosos, es su baja capacidad de innovar, lo que impacta negativamente en su competitividad y en sus oportunidades de perdurar y progresar para transformarse en empresas de alto potencial.

Al  hablar de innovación, pueden encontrarse muchas definiciones, pero al final todas coinciden en la implementación de algo nuevo que permita servir mejor a los clientes, entregándoles más valor y fundamentalmente el desarrollo y fomento de una cultura organizacional que favorezca la creatividad y la innovación tendientes a mejorar el proceso de implementación de nuevas soluciones, fomentar el trabajo en equipo en torno a ideas innovadoras para encontrar resultados efectivos con procesos eficientes y a la vez anticipando el futuro. 

El reto del Estado Colombiano es brindar incentivos, garantías y emitir políticas que protejan los procesos innovadores de las PYMES como principales actores del desarrollo empresarial del País. El Estado en calidad de aliado es el encargado de apoyar los emprendimientos, invertir en investigación, articular los diferentes sectores para promover el desarrollo, la investigación y coadyuvar en la conquista de nuevos mercados. Por otra parte el reto de los Empresarios Colombianos es el de tomar el camino de la formalización de sus economías como una estrategia para reducir la informalidad, la cual no permite el crecimiento y desarrollo de las iniciativas empresariales. Para ser competitivos surge la necesidad de documentar procesos, de implementar cambios orientados a la certificación de calidad, proponer soluciones innovadoras y apropiarse de una tecnología adecuada que les permita interactuar en el mundo global.

Mediante las encuestas levantadas en diferentes partes del país (Zipaquirá en el Departamento de Cundinamarca; en la Zona Rural del Municipio de Nariño y Municipio de Buesaco en El Departamento de Nariño). Podemos observar que la influencia cultural  cuenta en la medida que se hereda las actitudes empresariales, esto influye en gran medida la forma de hacer las cosas, en algunos casos las personas aprenden un oficio pero no desarrollan la visión de consolidar un negocio formal, sostenible y creciente en el tiempo. La carencia de conocimiento organizacional hace que las personas incurran en costosas experiencias, es decir, el conocimiento adquirido de manera empírica conlleva una serie de errores que cuestan dinero y tiempo a la vez que destruyen la confianza del empresario potencial, de este fenómeno se desprende el rechazo a los empresarios que desean reforzar el conocimiento empírico con el académico, bajo la concepción de “me van a copiar lo aprendido y no les va a costar nada”, este tipo de situaciones dificulta la generación de cambio y el ambiente propicio para desarrollar formas asociativas de trabajo.
“Obstáculos: Falta de personal capacitado, problemas con las materias primas, carencias financieras, ausencia de información técnica, fallas de los equipos, acceso restringido a la asistencia técnica. Los factores mencionados como obstáculos para la innovación tecnológica, sugieren que la realización exitosa de las actividades de cambio está fundamentalmente asociada con la capacidad tecnológica del recurso humano con que cuentan las empresas, sin menospreciar aspectos como problemas de acceso, costo y calidad de las materias primas, lo cual pareciera ser un reflejo de la escasa vinculación con los proveedores y ausencia de “clústeres” de negocios o “redes competitividad.”

Lo que se constituye en debilidad para algunos, para otros se constituye en una fortaleza. Hay otro grupo de empresarios que aprovechan estas situaciones para generar lo que denomina Michael Porter; integración hacia atrás, es decir, auto proveerse como estrategia de crecimiento por integración vertical para alcanzar la competitividad; como observamos lo que pasa en la localidad de La Caldera en Nariño, la gente produce si el cliente le financia algunos aspectos como el concentrado o le da la seguridad de que su producción va a ser comprada en su totalidad.

Lo anterior también demuestra que si el empresario cuenta con un factor externo amigable respecto al respaldo estatal y de cooperación empresarial que brinde la garantía de tener un mercado constante, sería un motivador efectivo para que el empresario mejore sus métodos de producción para alcanzar la productividad, como se referencia en el marco teórico del presente trabajo:

“Factores motivadores: Mercado, Iniciativa personal, problemas con las materias primas, deficiencias de calidad, dificultades con los equipos, problemas de contaminación, fallas de seguridad. El mercado ha sido identificado como el primer factor motivador en la mayoría de los casos, lo cual destaca la importancia de las interrelaciones entre las áreas funcionales de mercadeo y producción, por lo que mientras más débil sea el conocimiento y la relación con los clientes por parte de la empresa, menor será su propensión a realizar actividades de cambio o de innovación.
El mercado ha sido identificado como el primer factor motivador en la mayoría de los casos, lo cual destaca la importancia de las interrelaciones entre las áreas funcionales de mercadeo y producción, por lo que mientras más débil sea el conocimiento y la relación con los clientes por parte de la empresa, menor será su propensión a realizar actividades de cambio o de innovación.
En Zipaquirá algunas microempresas alcanzan un nivel de ventas importante en relación a sus similares de Nariño, esto obedece entre otras cosas al mayor nivel académico de sus empresarios, aunque se denota que también carecen de asesoría en cuanto a técnicas de mercado y apoyo de gremios que promuevan la Asociatividad y generen sinergias para fomentar las economías de escala que permitan reducir costos de producción para incrementar la productividad.
La responsabilidad del estado en garantizar las condiciones de operación de las Pymes no es mayor a la responsabilidad de los empresarios, quienes están en la obligación permanente de buscar estrategias innovadoras que les garantice permanecer en un mercado globalizado que les obliga a ser cada vez más productivos y competitivos, así como se menciona en el marco teórico cuando se referencia la posición de Michael Porter:
Las Pymes son las que hacen crecer las grandes empresas, por esto, es importante que los productores de Nariño y Zipaquirá se asocien con sus similares en sus localidades; con empresarios medianos y grandes para consolidarse dentro de una cadena productiva   avícola, eliminando eslabones independientes y formando con sus socios complementarios (pollitos BB, alimento, sacrificio, comercialización, etc.) un sistema de elementos integrados, ya sea por acuerdos o fusiones de empresas, con el fin de reducir costos y ganar competitividad.

 Muchos avicultores han optado por estrategias de desarrollo (capitalización, comercialización, integración, renovación tecnológica) que resultaron favorables en la consolidación de algunas empresas, en la desaparición de otras y en el afianzamiento regional. En Colombia aún existe una economía social de tipo rural, el cual no hace parte de las estadísticas de la producción avícola. Este desenvolvimiento es similar a lo conocido en otros países (Buxadé, 1998) y ha llevado a lo siguiente:

·         Un progresivo dominio del mercado por grandes grupos empresariales que ejercen un dominio importante de los mercados directos regionales o nacionales.
·         La desaparición de granjas que se encuentran en los niveles más bajos de productividad y con menores posibilidades de capitalización.
·         Que estas integraciones estén condicionadas a permanecer siempre en el mejor nivel técnico y sanitario para poder seguir siendo competitivas.
·         Un aumento de la gama de productos ofrecidos al consumidor, especialmente en pollo procesado y la oferta de nuevos productos transformados con mayor valor agregado y listo o casi listo para consumir.
·         Un mayor énfasis en el componente tecnológico del sistema de producción, sacrificio y mejoramiento de los sistemas de comercialización, por ejemplo, puntos directos de venta, ofertas especiales y venta puerta a puerta.

Para muchos engordadores de pollo, principalmente pequeños y aún medianos (< 50.000 aves, según FENAVI) no integrados, reducir los costos por alimentación es bien difícil y como este rubro tiene mayor impacto (60% ) en la economía de la producción, por consiguiente están en desventaja frente a las grandes empresas avícolas que tienen acceso al capital financiero o que pueden recurrir a alianzas con empresas de la cadena;  que poseen infraestructura, tecnología y además, la capacidad de abastecerse de materias primas importadas y de producción Nacional en cantidades suficientes y a menor precio del que lo puede hacer un pequeño o mediano productor que indispensablemente debe recurrir a la intermediación.
Referencias

Arbeláez, Zuluaga y Guerra,(2002),En la cultura de los negocios de la industria manufacturera de Colombia (Revista Semana, 2001).
Kaplan, R.S. and D. P. Norton, (1996), The Balanced Scorecard, The Harvard Business School–Pres.
Ministerio de Agricultura y Desarrollo rural, (2001) - Proyecto transición de la Agricultura.  Bogotá.
Porter Michael E. , (2007), La ventaja competitiva de las naciones, Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 85, Nº. 11, págs. 69-9,                 http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2469800.
Quijano José, “Empresa, innovación y empleo”. Asesor de la Cámara de Industrias del Uruguay.
Schumpeter J., Harvard UP, (1934), “The Theory of Economic Development”. USA.
“Oslo Manual”, second edition, OECD
Uribe, Galvis Claudia Patricia y otros. (2011).Sembrando Innovación para la competitividad del sector Agropecuario Colombiano. Agendas prospectivas de investigación, desarrollo tecnológico e innovación para cadenas productivas. Universidad Nacional de Colombia. Grupo de Investigación y desarrollo en gestión, productividad y competitividad – Biogestión. Bogotá.
Viana, H. and M.A. Cervilla, (1997), Tecnología y Competitividad en la Industria Manufacturera Venezolana: Actualización del Estudio de Capacidad Tecnológica de la Industria Manufacturera Venezolana. Caracas: Fondo Editorial FINTEC.
Willatt Christian - Cómo manejar la innovación en las Pymes.



[1]Kaplan, R.S. and D. P. Norton, (1996), The Balanced Scorecard, The Harvard Business School–Pres.