UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
UNAD
TRABAJO
COLABORATIVO
CAPACIDAD
INNOVATIVA DE LAS PYMES
PYMES EN ENTORNOS GLOBALIZADOS
MATERIA
HENRY
HURTADO
DOCENTE
JUAN
CARLOS CUADROS
RICARDO
ARRUBLA SÁNCHEZ
CARLOS
CÉSAR JIMÉNEZ
HUIL YNEC
CAMACHO
CARLOS
JULIO CAMACHO
MAESTRIA
EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
BOGOTÁ
D.C. MAYO 2012
RESUMEN
Las Pymes desde diferentes puntos de vista,
se presentan en la sociedad actual como generadoras de empleo, fuerza de trabajo
y estrategia de desarrollo en países
latinoamericanos, no obstante se requiere tener en cuenta algunos factores que
determinan el éxito de las mismas. Por lo que la investigación plantea que no
están dadas las condiciones estructurales de las organizaciones, para enfrentar
los desafíos de la globalización de mercados.
Mediante
una investigación de tipo exploratoria-descriptiva realizada a partir del
análisis de contenido documental, y con la aplicación del instrumento
diagnóstico organizacional, a 7 pequeñas empresas en la ciudad de Bogotá, se
determinó que muchas de las
micro-empresas que hoy subsisten aún son informales, tienen serias deficiencias
tecnológicas, no manejan idiomas, y tienen un bajo nivel de formación en
recurso humano, investigación e innovación.
Palabras
Clave: Innovación, competitividad, tecnología, conocimiento,
negocios, fuerza de trabajo, investigación.
ABSTRACT
Pymes,
from different points of view are introduced nowaday’s
society as employ, and workforce development strategy in Latin American countries, however it requires
taking in mind factors
that determine their success.
Through
an exploratory-descriptive’s research based on
a document content analysis, and implementation of organizational
diagnostic tool, 7 small Business in
Bogota, it was determined that many of
the micro-businesses still stay
today, are informal , have serious technological deficiencies,
do not handle languages, and have a low level of human resource training,
research and innovation
Keywords: Innovation, competitiveness, technology, knowledge,
business, workforce, research.
INTRODUCCIÓN
Las
pymes son hoy en día uno de los sectores más productivos del país, han sido
catalogadas como organizaciones emergentes, de una gran importancia para la
economía en general y para la sociedad en particular por su potencial para
producir empleo, contribuir a reducir la concentración de poder económico y por
su aporte al producto nacional.
Su
aporte es ampliamente reconocido, de manera que el gobierno, las universidades
y el sector industrial las han convertido en aliados estratégicos para
fortalecer el sector productivo. Este tipo de alianzas son fundamentales para
consolidar el sector de las Pymes, ya que enfrentan enormes desafíos, que
exigen grandes transformaciones del modelo de negocio y convierten la
competitividad en un instrumento esencial para alcanzar el éxito empresarial.
La
apertura de la economía, en el marco de programas de estabilización y ajuste
aplicados en toda la región, han tenido efectos variados y contradictorios
sobre las Pymes, por un lado han permitido el acceso a nuevas tecnologías y a
una mayor variedad de productos y capitales. Por otra, ha permitido la entrada
de multinacional, causantes de efectos negativos en los mercados locales.
Dentro
de este contexto es importante investigar y analizar cómo se están
desarrollando las PYMES colombianas en
cuanto a temas que son de gran importancia y que sin duda marcarán el sendero
de la competitividad como Productividad y rentabilidad, innovación, tecnología, estrategias, conocimiento e información. Todas ellas muy
importantes e interesantes para identificar los puntos débiles en las
organizaciones y permitir de esta manera la creación de estrategias de intervención para mejorar su
desempeño.
MARCO
TEORICO
La
economía Colombiana está soportada en su mayor porcentaje por empresas de
pequeña escala, por lo que se puede determinar que en la estructura empresarial
de la Región predominan las microempresas (87%) y las pymes (12%), que requieren
servicios de emprendimiento para mejorar su capacidad gerencial, acceso al
financiamiento y para innovar e internacionalizar los negocios.
La
Ley 590 de 2000, define la pyme como: “Toda unidad de explotación económica, realizada por
persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana”. Por su parte, la
resolución 1287 de 2002 del Departamento
de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) considera Pymes a las personas
naturales o jurídicas con ingresos brutos inferiores a $409’468.000 (US$150.000
aproximadamente) y patrimonio bruto inferior a $648’341.000 (US$232.000
aproximadamente).
Los resultados del
censo empresarial que
permitieron identificar cerca de 78 mil unidades productivas, en su mayoría (97
por ciento) microempresas. En las tres localidades de Bogotá y en los dos
municipios de Cundinamarca se censaron 77.993 unidades productivas, 18 por
ciento más que las registradas en la Cámara de Comercio de Bogotá en el 2009 (60.060).
De acuerdo con los censos empresariales, en las localidades y municipios
predominan las microempresas, especialmente en los municipios de Soacha y
Zipaquirá. La mayor presencia de pymes se encuentra en Bogotá.
Según
el Boletín: Dinámica Empresarial de la Cámara de Comercio, (2011) en Bogotá
predominan las actividades de servicios (38%) y el comercio (39%). En especial
en actividades inmobiliarias, hoteles, restaurantes, transporte y comercio de
productos de consumo doméstico alimentos y bebidas.
Según el tamaño, en las Mipymes se encuentra el 61%
de los ocupados. Las grandes empresas generan el 39% de la ocupación en los
sectores de industria manufacturera, comercio y actividades inmobiliarias. Con
relación a las actividades de comercio exterior predominan las micro y pequeñas
empresas (78%), mientras es menor la participación de las Pymes (16%) y de las
grandes empresas (7%).
Según
los datos de Cámara de Comercio existen unas 23 mil mipymes en Colombia,
principalmente en Bogotá —donde están establecidas el 96,4% de éstas— Cali,
Barranquilla y Bucaramanga.
La
innovación como factor clave en el desarrollo empresarial
Para abordar el tema de la innovación, es
necesario asociar el tema a cinco factores claves para la competitividad
empresarial: la financiación, la cooperación, el medio ambiente, la formación,
la investigación y el desarrollo.
Sin duda, existe una relación entre
innovación y progreso económico. La capacidad de innovación de una Pyme, su
potencial crecimiento económico está condicionado por la existencia de un
conjunto de elementos. También se resalta la importancia de la integración de
todos los involucrados en los procesos de innovación. En la actualidad, con
miras a la globalización las denominaciones frente al tema, manifiestan que es
necesario hacer parte de sistemas estructurados de innovación global, ya que
dicha dinámica produce cambios de forma continuada, numerosas interacciones
entre los agentes y no existirá crecimiento sin contar con un sistema de
innovación que vincule la tecnología, las empresas y las instituciones (Vence, 1998)[1].
Autores como (Pavitt, 1984[2])
exponen que para determinar el nivel de innovación de las Pymes, es
necesario pensar en el sector económico en el que la empresa realiza su
actividad, la estrategia competitiva y la disponibilidad de recurso es
considera por Fernández y Vázquez, 2001 fundamental, también la implicación de
la dirección de la empresa en el proceso de innovación, entre otros.
Cuervo (2003)[3]
le da un valor relevante a la función de la dirección, para explicar la
innovación, ya que para él, dicho proceso depende del nivel de implicación de
la dirección en la generación de las condiciones apropiadas para la innovación. En este sentido, indica que
una de las funciones de los directivos en su papel de liderazgo del proceso de
innovación, ya que es el empresario quien propicia el proceso de cambio en la
empresa.
En la actualidad el papel que desempeña
el director de las Pymes debe de estar basado sobre la concepción de que el
proceso requiere un manejo estratégico, y estar inmerso sobre una perspectiva
global. El nivel de compromiso de los directivos es fundamental, ya que a
partir de su involucramiento podrá entender el funcionamiento de la tecnología,
conocer sus límites y su potencial,
controlar los recursos necesarios, ser consciente de la velocidad de cambio,
percatarse de las opciones disponibles y de los beneficios esperados en caso de
éxito.
Para Mintzberg (1984)[4] es la gestión del
propietario lo que convierte a la pyme en una entidad innovadora, y ello se
refleja porque año tras año existe una asignación de recursos materiales y
humanos, para generar los procesos necesarios. Al ser conscientes que el
entorno se ha vuelto más dinámico y complejo, por lo que en todo momento la pyme
debe buscar conseguir procesos de innovación, crecimiento y creación de
riqueza.
Finalmente, existirían dos razones
importantes que deben ser consideradas al momento de pensar en la innovación,
la primera es la capacidad que tenga la Pyme para procesar, analizar y producir
información y conocimiento a partir de su relación con el mercado, y al
interior de sus procesos productivos. Sin duda, buenas relaciones productivas
generarán capacidades de producción en la combinación: capital y trabajo,
teniendo en cuenta las tecnologías como forma de acumulación y difusión del
conocimiento para la transformación industrial.
La segunda, la reducción de
disparidades entre regiones y países, lo cual contribuirá de manera decisiva y
fundamental a conseguir economías con mayor bienestar y equidad. Ello implica
un compromiso político, difusión de conocimientos, cultura organizacional y
dinamismo social.
Según el documento Pymes Innovadoras:
Cambio de Estrategias e Instrumentos del Docente-Investigador de la EAN Juan
Gonzalo Castellanos, se han encontrado grandes resistencias para el
cambio en las Pymes Colombianas. Gran parte de sus problemas y dificultades
provienen del estilo gerencial asociado a: tradiciones, pensamientos, cultura.
Con ello aparecen
implicados factores como: autoritarismo, economía cerrada, organización
excluyente y modelos de competitividad exiguas. El problema se complejiza al
pensar dicha realidad desde la economía mundial, donde un valor fundamental
está en producir nuevo conocimiento como un recurso esencial que puede a su vez
producirse y acumularse, conocimiento que debe de ser producido y reproducido
por científicos, técnicos, expertos, y directivos. Ese conocimiento debe ser expuesto,
explícito, creado, recreado, incorporado, asimilado a través de procesos que
tienen que ver con la innovación, para convertirse en nuevo conocimiento y
tecnología útil a la solución de los problemas.
Para Yoguel y
Boscherini (1996)[5]
la
actividad innovativa del país se ha desarrollado en un ambiente económico con
diversos tipos de incertidumbres, que son codificadas de distinta forma por las
Pymes en función de su cultura organizacional y del grado de desarrollo de sus
competencias.
Estas competencias acumuladas permiten
comprender de manera diferente la realidad económica, legal y política de la
Pyme. Por lo que dicha comprensión hace que sean aplicadas y desarrolladas de
manera desigual, hecho que condiciona la calificación de los recursos humanos
presentes en la firma y por lo tanto sus competencias y el grado de complejidad
de las innovaciones realizadas.
Según
el documento Innovación Empresarial y Capacidades Tecnoproductivas, las Pymes en Colombia
presentan los siguientes elementos: 1) heterogeneidad estructural que
reduce niveles de competencias tecnológicas; 2) débil presencia y
profundidad del as redes productivas; 3) perfil de especialización
complejo, caracterizado por escaso eslabonamientos hacia atrás y el predominio
de commodities; 4) limitado desarrollo institucional; y, 5) ausencia
de políticas sistémicas, que reducen la presencia del paradigma tecnológico.
Los
resultados de la investigación muestran las deficiencias de la competitividad
industrial de las pequeñas empresas dado
el hecho de que no se encontró significativa la variable de competencias
industriales. En el modelo, haciendo una lectura de los resultados desde las
leyes de Kaldor, se
encontró que el crecimiento de la productividad en el sector manufacturero de
la pequeña empresa no está correlacionado de una forma positiva con el
crecimiento de la producción.
Las
condiciones del crecimiento industrial dependen positivamente del gasto en
investigación desde el sector público. Contrario a lo esperado, no se genera un
proceso positivo explicativo entre la
variable dependiente y el índice de logro educativo, se podría explicar porque
incrementos del nivel de escolaridad de los empleados de las empresas pequeñas
propiciaría mayor remuneración, lo que implica sobre costos de producción en un
sector aún con altas tasas de informalidad laboral.
En
las variables Intensidad del capital e Índice de localización industrial los
signos son negativos, lo que muestra que las pequeñas empresas no tienen un
patrón de reconocimiento del territorio en el cual se localizan y que la
intensidad del capital no es suficiente para un amplio margen de maniobra.
Las
cuestiones atinentes a las pymes, su crecimiento, organización, capacidad
productiva, tecnificación e
internacionalización, han adquirido una importancia creciente en los estudios
administrativos, tanto en el plano socioeconómico como empresarial.
Cabe señalar que la participación
de las Pymes en la economía nacional se ha caracterizado por jalonar su
desarrollo y convertirse en grandes generadoras de empleo. No obstante, se
plantea que las Pymes deben adoptar una estructura empresarial más sólida y
aplicar herramientas gerenciales más estructuradas que faciliten su desempeño
organizacional, y al mismo tiempo les permitan aumentar su nivel de
productividad.
Metodología
El diseño de la investigación es de
tipo cuantitativo-descriptivo. En primera instancia
se realiza un análisis de la situación actual a partir del diagnóstico
organizacional. Se
constituye como un medio de análisis visualiza el cambio de una empresa, de un
estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección, por
otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de
indicadores que permiten medir los signos vitales (Valdez Rivera, 1998).
La
información recopilada permitirá plantear hipótesis acerca de los procesos de
gestión en cuatros aspectos: planeación estratégica, innovación, tecnología e
internacionalización.
|
Criterios de Clasificación de Empresas según Tamaño
|
||||||||||||||
|
|
Número de trabajadores
|
Ingresos Anuales
|
Activos-Balance General
|
|
||||||||||
|
Zona
|
Mi
|
Pe
|
Me
|
Gr
|
Mi
|
Pe
|
Me
|
Gr
|
Mi
|
Pe
|
Me
|
Gr
|
|
|
|
|
<10
|
<50
|
<200
|
>200
|
Millones de dólares
|
Millones de dólares
|
|
|||||||
|
<0,1
|
<3
|
<15
|
>15
|
<0,1
|
<3
|
<15
|
>15
|
|
||||||
Notas: Mi=microemepresa;
Pe=pequeña empresa; Me=mediana empresa; Gr=empresa grande.
Muestra
El dato
de la muestra se obtendrá a partir de la aplicación de la siguiente formula:
N x Z a 2 x p x
q____
N= d2x(N-1) + Z a
2 x p x q
Donde:
n =
número de muestra
p = probabilidad de aceptación
q = probabilidad de rechazo
e = porcentaje de error
z =
probabilidad
N = universo
Según la
información encontrada se estiman 77.993
unidades productivas en Bogotá. Por lo que a partir de considerar ésta cifra
como la población universo, se procede a sacar el tamaño de la muestra.
N= 77.993
Nivel de confianza: 95% Z= 1.96
e = 3% e
= .03
P = 0.5
q= 1-p
q=
1 – 0.5
= 05
N = no 1067
1 + ( no – 1) 1 +
(1067- 1)
N 77.993
1067 = 1067 = 1.053
1 + 1066 1.013
77.993
El tipo
de muestreo será aleatorio simple con una muestra de 1.053 empresas para que sea representativo y tenga un nivel de
confianza del 95% y un margen de error de 3%.
La cuantificación de los datos se realiza con
la intención de medir la capacidad de gestión de innovación de la pyme, las
siguientes variables: eje central: Planificación, seguimiento y control de
proyectos de innovación, con las siguientes variables de estudio: a) Diseñar y concebir el proyecto de
innovación, b) Planificar y realizar el seguimiento y control de actividades, c)
Identificar los riesgos de posibles desviaciones a lo largo del desarrollo del
proyecto, d) Gestionar económicamente los proyectos de innovación, e) Analizar
y mejorar los procesos de innovación, f)
Asegurar el seguimiento de las actividades del proyecto que se
subcontratan.
Se asignó un valor a cada uno de estos factores con el fin de tener una
escala de valoración en la que el entrevistado puede asignarle un valor según
su criterio de estado del proceso.
Planificación,
seguimiento y control de proyectos de innovación
Se destaca la presencia de la variable
central Planificación, seguimiento y control de proyectos de innovación de
Actividades Innovadoras en los tres tipos de empresas. La empresa familiar tiene
en cuenta la planificación pero el control y la medición del riesgo son muy
bajos, al igual que el desarrollo de actividades relacionadas con la gestión
económica de proyectos de innovación. Por su parte, las pymes muestran un nivel
muy alto en cuanto a planificación de los proyectos de innovación, pero también
va decreciendo, aunque en menor medida que la empresa familiar.
Actividades
innovadoras
Los
tres tipos de empresas presentan bajos niveles en cuanto a desarrollo propio de
conocimientos y tecnologías, incorporación de conocimiento externo, inversión
en investigación y desarrollo y adquisición de diseño. Sobresalen en las pymes la inversión en
formación y capacitación de personal, e inversión en maquinaria y equipo.
Para medir la cultura de la innovación se
plantearon categorías como: i) Trabajo en equipo, ii) Relación Interpersonal, iii)
Liderazgo, iv) Creatividad/Innovación, y v) Negociación.
Cultura
de la Innovación
La gráfica muestra
que a pesar de que se hace tanto énfasis en la cultura de la innovación, aún existen factores de
resistencia que pueden provenir de los modelos mecánicos y jerárquicos organizacionales.
El desempeño de la pyme en este aspecto permite ver un 100% de interés centrado
en las relaciones interpersonales, seguido de liderazgo y creatividad e
innovación, con un bajo porcentaje de negociación.
Finalmente se abordó la gestión del
conocimiento y de la tecnología. Comunicación interna y externa. Al ser la
gestión del conocimiento el proceso constitutivo por todas las actividades que
permitan generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el
conocimiento, la información, la experiencia y la habilidad de una
organización..
Gestión de conocimiento y
tecnología
La presencia de los
sistemas de gestión del conocimiento y la tecnología permiten producir
información y conocimiento, ayudando en los procesos de toma de decisiones, una
acertada integración de estos factores permite fortalecer las competencias y
habilidades de las personas en aquellos ámbitos considerados clave. Si la
gestión de conocimiento y tecnología no llega al 100%, se verá reflejado en los
procesos de innovación.
TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
Definición del cuestionario (preguntas
cerradas)
Se toma como modelo de
pregunta “la escala de importancia” donde:
1. Es sin importancia
2.
Poca importante
3.
Importante
4.
Muy importante
5.
Extremadamente importante
Como muestra exploratoria se tomaron 30 pequeños empresarios.
Tabulación
de Datos.
|
|
Preguntas
|
ponderación
|
||||
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1
|
La empresa
diseña proyectos de innovación
|
15
|
0
|
3
|
5
|
7
|
|
2
|
La empresa planea y hace
seguimiento a las actividades de innovación
|
15
|
0
|
2
|
8
|
7
|
|
3
|
Se elaboran
informes periódicos de progreso de los proyectos de innovación
|
20
|
0
|
0
|
5
|
5
|
|
4
|
se establece
controles para determinar posibles desviaciones del desarrollo del proyecto
de innovación
|
22
|
0
|
0
|
7
|
1
|
|
5
|
Se prepara
presupuesto para los proyectos de innovación
|
15
|
0
|
3
|
5
|
7
|
|
6
|
subcontrata o tiene socios externos para desarrollar
actividades de innovación
|
24
|
0
|
3
|
1
|
2
|
|
7
|
Desarrolla
controles a procesos de innovación externos
|
24
|
0
|
5
|
1
|
0
|
|
8
|
la empresa
desarrolla planes de capacitación que promuevan la innovación
|
20
|
0
|
0
|
5
|
5
|
|
9
|
La
empresa adquiere externamente
patentes, diseños y equipos de alta tecnología
|
25
|
0
|
0
|
1
|
4
|
|
|
TOTALES
|
|
|
|
|
|
Análisis de Datos.
|
La empresa diseña proyectos de innovación
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
15
|
50%
|
50%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
50%
|
|||
|
3
|
3
|
10%
|
60%
|
|||
|
4
|
5
|
17%
|
77%
|
|||
|
5
|
7
|
23%
|
100%
|
|||
|
total
|
30
|
100%
|
||||
|
La empresa planea y hace
seguimiento a las actividades de innovación
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
15
|
47%
|
47%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
47%
|
|||
|
3
|
2
|
6%
|
53%
|
|||
|
4
|
8
|
25%
|
78%
|
|||
|
5
|
7
|
22%
|
100%
|
|||
|
total
|
32
|
100%
|
||||
|
Se elaboran informes periódicos de progreso de los proyectos de
innovación
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
20
|
67%
|
67%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
67%
|
|||
|
3
|
0
|
0%
|
67%
|
|||
|
4
|
5
|
17%
|
84%
|
|||
|
5
|
5
|
17%
|
100%
|
|||
|
total
|
30
|
100%
|
||||
|
|
||||||
|
se establece controles para determinar posibles desviaciones del
desarrollo del proyecto de innovación
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
22
|
73%
|
73%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
73%
|
|||
|
3
|
0
|
0%
|
73%
|
|||
|
4
|
7
|
23%
|
96%
|
|||
|
5
|
1
|
3%
|
100%
|
|||
|
total
|
30
|
100%
|
||||
|
|
|
|
|
|
||
|
Se prepara presupuesto para los proyectos de innovación
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
15
|
50%
|
50%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
50%
|
|||
|
3
|
3
|
10%
|
60%
|
|||
|
4
|
5
|
17%
|
77%
|
|||
|
5
|
7
|
23%
|
100%
|
|||
|
total
|
30
|
100%
|
||||
|
subcontrata o tiene socios
externos para desarrollar actividades de innovación
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
24
|
80%
|
73%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
73%
|
|||
|
3
|
3
|
10%
|
83%
|
|||
|
4
|
1
|
3%
|
86%
|
|||
|
5
|
2
|
7%
|
93%
|
|||
|
total
|
30
|
100%
|
||||
|
|
||||||
|
Desarrolla controles a procesos de innovación externos
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
24
|
80%
|
73%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
73%
|
|||
|
3
|
5
|
17%
|
90%
|
|||
|
4
|
1
|
3%
|
93%
|
|||
|
5
|
0
|
0%
|
93%
|
|||
|
total
|
30
|
100%
|
||||
|
la empresa desarrolla planes de capacitación que promuevan la innovación
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
20
|
67%
|
73%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
73%
|
|||
|
3
|
0
|
0%
|
73%
|
|||
|
4
|
5
|
17%
|
90%
|
|||
|
5
|
5
|
17%
|
106%
|
|||
|
total
|
30
|
100%
|
||||
|
La empresa adquiere externamente patentes,
diseños y equipos de alta tecnología
|
No casos
|
%
|
% ACU.
|
 |
||
|
1
|
25
|
83%
|
73%
|
|||
|
2
|
0
|
0%
|
73%
|
|||
|
3
|
0
|
0%
|
73%
|
|||
|
4
|
1
|
3%
|
76%
|
|||
|
5
|
4
|
13%
|
90%
|
|||
|
total
|
30
|
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CAUSALES DE LIQUIDACION
EMPRESAS EN BOGOTA
La innovación y la tecnología no son la
fuente inagotable de salud para las PYME en particular porque frecuentemente no
alcanzan los niveles de especialización, tiempo de vida o crecimiento
requeridos para alcanzar dichas necesidades.
Según estudio de la Cámara de Comercio de
Bogotá podemos ver que en el proceso de operación de la empresa se presentaron
las siguientes situaciones:
1.
Fuente de contratación del personal.
Durante la fase de
operación de las empresas, generalmente aumenta el número de empleados. En las
microempresas, el promedio de empleados se duplicó (de 2 a 4 empleados), las
pequeñas triplicaron sus empleados (de 4 a 14) y las medianas y grandes
aumentaron 5 veces su planta de personal (de 22 a 106).
Los empresarios que vincularon nuevos
empleados utilizaron para contratar, recomendaciones de amigos, conocidos y
familiares. Sin embargo, este mecanismo no es garantía de la competencia del
recurso humano. Los empresarios muestran menor utilización de empleados seleccionados
por empresas de servicios temporales o de los servicios de empleo disponibles
por entidades como el SENA.
2.
Forma de promoción de productos o servicios.
En la etapa de
operación de la empresa, los empresarios identifican como un factor que incide
en la liquidación, la falta de un plan de mercadeo y de promoción de los productos
y servicios. En efecto, la mayor parte de los empresarios no realiza publicidad
por medios masivos y se limitan a la distribución de volantes, afiches y el
envío de correos directos, medios que tienen un alcance limitado para
posicionar la marca o la fidelización de clientes.
La participación en ferias y eventos de
promoción es una estrategia para atraer nuevos clientes, pero requiere mayor
utilización de los empresarios en la gestión.
El desarrollo de páginas web es uno de los
instrumentos que le permite a las empresas dar a conocer sus productos y
servicios y facilita los contactos comerciales. Sin embargo, este instrumento
no es de uso masivo al inicio de las actividades de la empresa.
3.
Manejo de temas financieros.
Durante la operación de la empresa, el manejo
de temas administrativos y financieros, se concentra en la implementación de
acciones para mejorar la actividad productiva y la planeación de la empresa. No
obstante, se descuidan temas cruciales para mejorar la productividad del
negocio, como la capacitación en gestión de calidad, planeación estratégica,
estrategia financiera, así como en temas de manejo y desarrollo del recurso
humano.
4.
Formas de analizar la competencia.
El mayor porcentaje de los empresarios no
realizó estudios para identificar la competencia. La falta de estudios de
mercado es común entre las empresas que se liquidan. Así mismo, los empresarios
con información sobre el comportamiento de la competencia la obtuvieron a través
de visitas a los establecimientos o con preguntas a sus clientes.
5.
Factores que inciden en el desempeño de la empresa.
- La
contratación directa de los empleados sin certificar su capacitación para
responder a las necesidades de la empresa
- Las
limitaciones de los empresarios en el conocimiento y manejo de temas para
mejorar la productividad y competitividad
- La
falta de un plan de mercadeo con alcance local, regional, nacional e
internacional.
- La
falta de estrategias para innovar y posicionar los productos y servicios en el
mercado.
DISCUSIÓN
Una vez revisados los resultados se puede
notar claramente la importancia de la dirección de la empresa en el proceso de
generación de innovación. En este sentido, Cuervo (2003) indica que una de las
funciones de los directivos es su papel de liderazgo del proceso de innovación,
ya que es el empresario quien propicia el proceso de cambio en la empresa.
Por lo que es tarea de la dirección que la
empresa adopte la innovación mediante un proceso estratégico y desde una
perspectiva integral. La gestión administrativa del propietario mediante la
planeación y desarrollo de actividades innovadoras es la que convierte a la
pyme en una entidad innovadora, con espíritu empresarial porque al tratar de
lograr innovación, conseguirá
crecimiento y creación de riqueza.
Así, el hecho de que los directivos se
sientan comprometidos con la innovación favorecerá el dominio de aspectos como
los que formulan Maidique y Hayes (1984): entender cómo funciona la tecnología,
conocer sus límites y su potencial controlar los recursos necesarios, ser
consciente de la velocidad de cambio, percatarse de las opciones disponibles y
de los beneficios esperados en caso de éxito. Además, de ser consciente de la
generación de conocimiento, aprovechamiento de las oportunidades de innovación,
su desarrollo y protección.
Una pyme favorable a la innovación debe
asegurar los procedimientos, el recurso, las herramientas y los instrumentos
internos y externos necesarios para generar conocimiento y detectar
oportunidades: la creación de grupos de trabajo, políticas para fomentar y
premiar el trabajo innovador, y la mejora continua de propuestas.
Conforme al escenario dibujado la empresa pyme deberá
en primera instancia, interiorizar la importancia y la necesidad de innovar
para mantenerse en el mercado, definir los objetivos y planificar el proceso de
innovación para minimizar los riesgos y aumentar las garantías de éxito y
viabilidad.
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