CARACTERIZACIÓN
DE LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR DE ALIMENTOS DE LA CIUDAD DE OCAÑA, NORTE DE
SANTANDER, EN SU ACTIVIDAD CONTABLE Y
FINANCIERA
Autores:
GLORIA MARÍA
VEGA MONTENEGRO
LUCILA
CAICEDO BERNAL
MAGDA MILDRETH
RODRÍGUEZ CASTILLA
MARELBY
AMADO MATEUS
MARTA MILENA
PEÑARANDA PEÑARANDA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE
ORGANIZACIONES
2012
__________________________________________________________________
Magda Mildreth Rodriguez Castilla; Calle 8 No 29ª-141
Ocaña; Cel 3104419297; mrodriguezc29@hotmail.com
Marta Milena Peñaranda Peñaranda; Calle 11 No. 35-150
Ocaña; Cel 3187503349; mmpenarandap@hotmail.com
Marelby Amado Mateus; Cra 37 a No. 16-91 Sur Bogotá;
Cel 3207254272; amarelby@gmail.com
Gloria María Vega Montenegro; Calle 23 No. 5-33 Neiva;
Cel 3153252151; glorimavega@gmail.com
Lucila Caicedo Bernal; Calle 15 No. 10-52 Zipaquirá; Cel
3138299118; lucila1027@gmail.com
CARACTERIZACIÓN
DE LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR DE ALIMENTOS DE LA CIUDAD DE OCAÑA, NORTE DE
SANTANDER, EN SU ACTIVIDAD CONTABLE Y
FINANCIERA
Resumen
La información presentada en el
artículo contiene los principales hallazgos del estudio realizado en la ciudad de Ocaña a las microempresas del
sector alimentos, cuyo objetivo es identificar la gestión organizacional,
para conocer aspectos relacionados con el cumplimiento de las
normas legales, desarrollo tecnológico, capacitación, inversión, manejo de la
información financiera, acceso a fuentes de financiación externas e internas y
productividad.
El tipo de investigación utilizada es la
descriptiva, aplicando como herramienta de recolección de información encuestas a los propietarios y personal
encargado del área financiera, para determinar las
características del sector industrial.
El estudio concluyó que las microempresas si bien han avanzado en
temas de formalización, esto mismo no sucede en el desarrollo de sus prácticas contables,
financieras y de capacitación, lo que puede impedirles alcanzar un crecimiento
y generación de valor económico, capacidad de innovación, competitividad y mejoramiento de su posición en el entorno
socioeconómico.
Key words: microenterprises, food sector, organizational
management, informality, productivity.
Abstract
The information presented in the article contains the
main findings of the study in the city of Ocaña to micro food sector, which
aims to identify organizational management to meet compliance aspects of the
legal, technological development, training, investment, financial information
management, access to external funding and internal productivity.
The research used is descriptive, using as a tool for
data collection surveys for owners and staff of the financial area, to
determine the characteristics of the industry.
The study concluded that while micro issues have made
progress in formalizing, the same does not happen in the development of its
accounting practices, financial and training, which may prevent them achieve
growth and economic value creation, innovation, competitiveness and enhancing
its position in the socioeconomic environment.
Palabras
clave: microempresas, sector alimentos, gestión organizacional, informalidad,
productividad.
1. INTRODUCCION
Esta investigación nace a partir del reconocimiento de
las necesidades y características particulares de
la gestión organizacional de las
microempresas del sector de alimentos de la ciudad de Ocaña, Norte de Santander, siendo estas actores estratégicos en el crecimiento de la
economía ya que contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad por ser
alternativas de generación de empleo e ingresos para un gran número de personas.
Este
documento ofrece información detallada de aspectos relacionados con la
organización, la producción y la estructura financiera, permitiendo tener una
visión general del comportamiento de las microempresas del sector industrial,
las cuales según el Censo Empresarial 2010, realizado por la Universidad
Francisco de Paula Santander Ocaña y la Cámara de Comercio, representan el 5% de los
establecimientos comerciales.
La investigación evidenció que dichas microempresas, llevan
a cabo su actividad desde la informalidad de sus procesos contables y
financieros, sin el adecuado manejo de los costos, con baja utilización de
tecnología, poca capacitación, limitado acceso al crédito y ausencia de un
mecanismo adecuado para el registro de la información financiera lo que les
resta competitividad.
Los resultados de esta investigación serán punto de
partida para que los entes
gubernamentales y no gubernamentales planteen estrategias para el fortalecimiento
del sector microempresarial de la ciudad de Ocaña, contribuyendo a la
construcción de un tejido empresarial que participe de la globalización.
2. MARCO TEORICO
Este
capítulo es el fundamento teórico en el cual y de manera resumida, se basó este
estudio y los conceptos y teorías que fueron utilizados en el desarrollo del
mismo y del análisis de los resultados. Partiendo del reconocimiento de la
importancia de la información contable, sus procesos administrativos y cómo
llevar a cabo un diagnóstico de las empresas.
La
información financiera siempre ha sido un factor determinante en el progreso de
las empresas y su conocimiento es imprescindible para el apoyo a la toma de
decisiones. La obligación de llevar
contabilidad está contenida en el artículo 19, numeral 3º del Código de
Comercio, al señalar que todo
comerciante está obligado a llevar contabilidad regular de sus negocios,
conforme a las prescripciones legales.
Para
Niño Álvarez Raúl: La contabilidad es la técnica que nos ayuda a registrar, en
términos monetarios, todas las operaciones contables que celebra la empresa,
proporcionando, además, los medios para implantar un control que permita
obtener información veraz y oportuna a través de los Estados Financieros, así
como una correcta interpretación de los mismos.
La
información contable debe gozar de transparencia, concepto que según Daniel
Kaufman define como el flujo de información social, política y económica de
manera puntual y confiable, la cual es accesible para todos los actores relevantes;
y debe gozar de atributos como fácil acceso a la información, comprensiva,
relevante, con calidad y confiable.
Retomando
este último factor, MacMillan considera que la generación de confianza es un
factor importante y afirma que es el antecedente primario de beneficios
intangibles, en donde estos beneficios pueden ser entendidos y compartidos como
eficiencia y productividad en el sistema.
Dentro de las
organizaciones obligadas a llevar contabilidad encontramos las microempresas
que para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las famiempresas,
pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por
persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a una
planta de personal no superior a los diez trabajadores o, Activos totales
excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.[1]
Las
microempresas dedicadas al sector de la producción deben manejar la
contabilidad de costos la cual se define como aquella parte de
la contabilidad que identifica, determina, informa y analiza lo que cuesta a
una empresa producir un bien o prestar un servicio. Por medio de los costos la empresa puede lograr una operación
económica, eficiente y productiva, y además son guías para comprobar si los
precios de ventas son adecuados.
Las PYMES dentro del desarrollo
organizacional contemplan el proceso administrativo, siendo este un legado del
trabajo realizado por Henri Fayol, en la primera década del siglo XX, cuando en
su libro titulado Administración Industrial y General (1916), planteó una
doctrina para la adecuada administración de las empresas.
El Proceso
Administrativo es la interacción dinámica de las diferentes funciones
administrativas convertidas en la herramienta básica que permite la corrección
y ajuste continuo mediante la retroalimentación para la evolución y el cambio
permanente. El proceso permite el curso de acciones concibiendo la aplicación
de los principios (planeación, organización, dirección y control) y funciones
para la consecución de los objetivos.[2]
Dentro de la organización se debe
conocer la estructura organizacional que comprende cuatro elementos, a saber:
la especialización, la estandarización, la coordinación y la autoridad. En la
especialización se asignan las tareas particulares a un trabajador o equipo de
trabajadores; en la estandarización, se logra la uniformidad y coherencia de
los procedimientos que los trabajadores deben de seguir; en la coordinación, se
establecen los procedimientos formales e informales para la integración de las
actividades desempeñadas por las personas o grupos de personas y en la
autoridad, se establece el poder de decidir y actuar. [3]
La caracterización de las PYMES para el caso tratado conlleva a un diagnóstico realizado a través de la encuesta
y resultados obtenidos pero el mismo debe inscribirse dentro de un proceso de
gestión preventivo y estratégico. Tomando a (Valdez Rivera, 1998), el
diagnóstico organizacional se constituye como un medio de análisis que permite
el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento,
para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación
permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos
vitales
El diagnóstico de la organización se puede efectuar a
distintos niveles: para la detección de problemas, búsqueda de soluciones
parciales y análisis estratégico. La detección de problemas es un primer paso,
pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el
diagnóstico se centraliza en el procedimiento de mejora en sí, enfatizando un
ciclo de resolución de problemas, este nivel de diagnóstico solo logra mejoras
incrementales donde las decisiones de corto plazo no están conectadas con las
de largo plazo y los esfuerzos de mejoramiento son aislados, en direcciones
diferentes y con bajo impacto en el desempeño del negocio (Simons, 1994). El
diagnóstico estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte
de los cambios en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos
de mejoramiento alrededor de los problemas claves o estratégicos de la
organización y permite lograr cambios más radicales en el desempeño de la
empresa.
Se pueden distinguir tres fases en el proceso de
diagnóstico para la caracterización de la PYMES del sector alimenticio
estudiadas: Análisis
económico financiero, diagnósticos funcionales, diagnóstico estratégico.
La gestión organizacional
de las microempresas y sus procesos deben sustentarse en teorías tales como:
Teoría del valor.
Para Marx y otros autores que le anteceden como Smith y Ricardo, el
trabajo es el único que produce el valor.
La teoría del valor está compuesta por principios
que describen las relaciones que se presentan en un sistema económico y que se
manifiestan exclusivamente en magnitudes, es decir, que se pueden expresar de
manera cuantitativa. Así, con la condición de la existencia de un conjunto de
individuos en relación con una lista de bienes dados a priori, la teoría del
valor busca asociar valores o precios a estos bienes conocidos.
Teoría del Control. A partir del año 1955, se desarrollan los métodos
temporales, con el objetivo de solucionar los problemas planteados en
aplicaciones aeroespaciales, estos métodos reciben un fuerte impulso con el
desarrollo de las computadoras digitales, que constituían la plataforma
tecnológica necesaria para su implantación, prueba y desarrollo, refiere
Andrade [4]
La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido
y mecánico. (“teoría de la máquina”), sin ninguna conexión con su ambiente
exterior. La preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la
“mejor manera” (the best way) de organizar, válida para todo y cualquier tipo
de organización. Con este principio se delinea una teoría normativa y
prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas
aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuenta una apreciable
dosis de sentido común. Lo que era válido para una organización era válido y
generalizable para las demás organizaciones.
Teoría de la transparencia. El concepto de transparencia es considerado
una condición obligatoria dentro de muchas áreas de la seguridad. Los
procedimientos deben ser conocidos y claros. La transparencia no siempre es
absoluta, existen pasos intermedios entre un programa completamente opaco y uno
transparente, refiere Malablanca[5].
Teoría de toma de
decisiones. La toma de decisión
es un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todas las personas pasan los días y las horas de la vida teniendo
que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de la vida, mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisión es
sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede
variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se
hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos, refiere García[6].
En Ocaña, existe un número importante de microempresas que desarrollan
labores productivas desde la informalidad, lo que incluye que no estén
registradas en Cámara de Comercio, ni realice el debido control contable y
financiero, y tampoco hagan uso de las herramientas que están dispuestas para
ello.
Esta situación, sumada al mal manejo de los dineros que son tomados como
“plata de bolsillo” o dinero de “caja menor”, la falta de visión de empresa y
la baja formación educativa del empresario, hacen que la posibilidad de que los
negocios crezcan y se formalicen sea más difícil, al igual que el competir ante empresas que ya están formalizadas y
llevan un control estricto de sus movimientos contables y financieros.
Lo anterior confirma la misma problemática detectada por el Ministerio de
Comercio Industria y Turismo y el Departamento Nacional de Planeación, en su
CONPES 3484 encontrando que entre las características más relevantes de las
Microempresas, se destacan: “i) sus altos niveles de informalidad, ii) sus
bajos niveles de asociatividad, iii) la estrechez de los mercados a los que
dirigen sus productos, iv) el bajo nivel tecnológico y de formación de sus
recursos humanos, y v) el limitado acceso al sector financiero”.
Es importante
reconocer que una buena administración del dinero, produce un insumo importante
-información contable y financiera- para la toma de decisiones, lo que les
ayuda a enfrentar las diferentes situaciones de un mercado que está en constante
cambio, gracias a las dinámicas económicas y sociales que se presentan producto
de la globalización de los países y los tratados de libre comercio entre otros
factores. Adicionalmente, les permite acceder a créditos y demás fuentes de
financiación.
De esta manera, se encuentra todo un soporte de carácter
académico y legal que favorece a las pymes y a quienes las dirigen, para lograr
con éxito mantenerse y crecer en el sector de los alimentos y que como consecuencia, beneficie el desarrollo productivo del municipio de
Ocaña.
3. METODOLOGIA
El
presente estudio corresponde a una investigación
de corte cuantitativo, dado que su orientación principal es caracterizar la
actividad contable y financiera de las microempresas del sector alimentos de la
ciudad de Ocaña – Colombia, donde se han analizado casos concretos a partir de
las expresiones y actividades de las personas que administran o son dueñas de
estos establecimientos con el objetivo de ver la realidad de las pymes en la
ciudad.
El tipo de investigación, es no experimental, donde
se observan los fenómenos tal como se dan en su contexto natural para después
analizarlos. Como señalan Kerlinger y lee (2002): “en la investigación no
experimental no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a
los participantes”, de hecho no hubo condiciones o estímulos planeados para
administrar a los participantes del estudio.
El diseño de la investigación es transversal, pues se recolectan los
datos en un solo momento, en un tiempo único, con el propósito de describir
variables y analizar su interrelación en el tema contable y financiero de las
pymes motivo de este estudio. Ahora bien, los diseños transversales se
subdividen en exploratorios, descriptivos y correlaciónales–casuales, siendo el
primero, el descriptivo, el empleado en esta investigación, en la que se
caracterizan las pymes del sector alimentos de la Ciudad de Ocaña.
Alcance
de la Investigación, El proyecto está enmarcado
en la investigación descriptiva, ya que se ubicó las PYMES dedicadas al sector
de alimentos en Ocaña y se describió su situación contable y financiera; de
esta forma se determinó y evidenció la
realidad, circunstancias, conductas y tendencias que presenta el sector, en sus
procesos contables y administrativos, que permiten plantear alternativas y
sugerencias de cambio y mejoramiento para estas pequeñas y medianas empresas.
Según Deobold B. Van Dalen y
William J. Meyer. “El objetivo de la investigación descriptiva consiste en
llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través
de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su
meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e
identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los
investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la
base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera
cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones
significativas que contribuyan al conocimiento”.
El público objetivo de la Investigación, está conformado
por los dueños y/o administradores de 49 Pymes formales e informales dedicadas al sector alimenticio ubicadas
en la ciudad de Ocaña y que según los datos proporcionados por La Corporación
de Apoyo Micro-empresarial de la Región de Ocaña CORMICRO y el barrido uno a uno, que hicieron los estudiantes de último
semestre de Contaduría Pública de la Universidad Francisco de Paula Santander,
son el número total de establecimientos dedicados a esta labor.
Debido a que la población objetivo es finita no se aplicaron formulas
estadísticas para hallar la muestra. La investigación se llevó a cabo con el
total de la población objeto de estudio, es decir, a las 49 PYMES se les aplicó el instrumento de Investigación
en el año 2010.
El
trabajo de investigación comprende 3 etapas. La primera parte es teórica, donde
se recolectan antecedentes y se obtiene un diagnóstico general de la situación
de las PYMES; La segunda parte es empírica, donde se trabaja en el diseño del
instrumento y caracterización de las pymes dedicadas al sector de los alimentos
en el municipio, donde se interactuó directamente con los dueños y/o
administradores de los negocios enmarcados en el concepto de pequeñas y
medianas empresas dedicadas al sector alimentos en el municipio de Ocaña y la
tercera etapa, comprende el análisis de lo observado, donde finalmente se
obtienen las conclusiones y las recomendaciones que se seguirán para proyectar
el crecimiento y desarrollo de este tipo de empresas.
El recaudo de la
información necesaria para el análisis y resultado del proyecto se dio mediante
la técnica de la encuesta, documento estructurado que se diseña para obtener
información de las pymes con respecto a la situación en que se encuentran,
existencia, conocimiento e interrelación de las variables a indagar en los
temas de seguimiento contable y financiero en su gestión empresarial.
Los datos
de la encuesta se obtienen así: 1) entrevista personal y 2) cuestionario
aplicado, en simultáneo en la mayoría de los casos, a los administradores o
dueños de los 49 establecimientos y el contenido del instrumento es analizado
en los capítulos siguientes.
La
encuesta fue aplicada por estudiantes de último semestre de Contaduría Pública
de la Universidad Francisco de Paula Santander, quienes son conocedores de las
condiciones, objetivo y modo para la aplicación del instrumento y que
sometieron a estudio previo el formulario a aplicar.
Como ya se explicó en razón a que la población objetivo es finita no se
aplicaron formulas estadísticas para hallar la muestra, por lo tanto, la
investigación se llevó a cabo con el total de la población objeto de estudio y
el método con el cual se obtienen los resultados es hoja de cálculo Excel.
4.
RESULTADOS
4.1 ASPECTOS RELACIONADOS
CON LA ORGANIZACIÓN.
|
¿La empresa se encuentra registrada en Cámara de
Comercio?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
 |
|
|
SI
|
41
|
84%
|
84%
|
||
|
NO
|
8
|
16%
|
100%
|
||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|
¿La empresa tiene RUT?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
 |
|
|
SI
|
41
|
84%
|
84%
|
||
|
NO
|
8
|
16%
|
100%
|
||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
||
|
¿Registra diariamente sus operaciones comerciales?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
 |
||
|
SI
|
37
|
76%
|
76%
|
|
||
|
NO
|
12
|
24%
|
100%
|
|||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|||
|
¿Cuenta con personal calificado para la recolección,
registro y análisis de la información contable?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
|
|
|
SI
|
24
|
49%
|
49%
|
||
|
NO
|
25
|
51%
|
100%
|
||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
||
|
Los procesos contables se realizan:
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
 |
|
|
De forma sistematizada
|
5
|
10%
|
10%
|
||
|
De forma manual
|
35
|
71%
|
82%
|
||
|
Ninguna
|
9
|
18%
|
100%
|
||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
||
4.2 ASPECTOS SOBRE LA ESTRUCTURA FINANCIERA:
|
¿Cuenta con el nivel de activos adecuado para
producir su producto?
|
Casos
|
%
|
 % Acum |
|
Mínimamente
|
9
|
18%
|
18%
|
|
Aceptable
|
16
|
33%
|
51%
|
|
Suficiente
|
24
|
49%
|
100%
|
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|
¿Requiere nuevas inversiones en propiedad, planta
y equipo?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
|
Si
|
34
|
69%
|
69%
|
|
No
|
15
|
31%
|
100%
|
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|
¿Cuenta con recursos para invertir en
propiedad, planta y equipo?
|
Casos
|
%
|
 % Acum |
|
No cuenta
|
16
|
33%
|
33%
|
|
Mínimamente
|
12
|
24%
|
57%
|
|
Aceptable
|
13
|
27%
|
84%
|
|
Suficiente
|
8
|
16%
|
100%
|
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|
¿Ha solicitado financiación para hacer frente a
las operaciones diarias del negocio o para hacer inversión?
|
Casos
|
%
|
 % Acum |
|
Si
|
27
|
55%
|
55%
|
|
No
|
22
|
45%
|
100%
|
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|
Fuentes de financiación
|
Casos
|
%
|
 % Acum |
|
Entidades bancarias
|
25
|
51%
|
51%
|
|
Particulares
|
24
|
49%
|
100%
|
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|
¿Cómo fortalece su empresa su base patrimonial?
|
Casos
|
%
|
 % Acum |
|
Reinvierte las
utilidades
|
36
|
73%
|
73%
|
|
Realiza reseras de
dinero
|
9
|
18%
|
92%
|
|
Ninguna
|
2
|
4%
|
96%
|
|
NS/NR
|
2
|
4%
|
100%
|
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
4.3. ASPECTOS CONTABLES Y FINANCIEROS.
|
¿LA EMPRESA REGISTRA DIARIAMENTE TODAS
SUS OPERACIONES COMERCIALES?
|
Casos
|
%
|
% Acum.
|
 |
||||
|
SI
|
37
|
76%
|
76%
|
|||||
|
NO
|
12
|
24%
|
100%
|
|||||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
 |
|
¿LA EMPRESA REALIZA ESTADOS FINANCIEROS?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
|
||||
|
SI
|
14
|
29%
|
29%
|
|||||
|
NO
|
35
|
71%
|
100%
|
|||||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|||||
|
¿LOS PROCESOS CONTABLES DE LA EMPRESA SE
REALIZAN?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
 |
|||||
|
De forma sistematizada
|
5
|
10%
|
10%
|
||||||
|
De forma manual
|
34
|
70%
|
80%
|
||||||
|
Ninguna
|
9
|
18%
|
98%
|
||||||
|
NS / NR
|
1
|
2%
|
100%
|
||||||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
||||||
 |
|
¿LA EMPRESA CUENTA CON PERSONAL
CAPACITADO PARA LA RECOLECCION, CLASIFICACION, REGISTRO Y ANALISIS DE LA
INFORMACION CONTABLE?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
|
||||
|
SI
|
24
|
49%
|
49%
|
|||||
|
NO
|
25
|
51%
|
100%
|
|||||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
4.4 ASPECTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCIÓN
|
¿GENERA SUFICIENTES RECURSOS LA EMPRESA
PARA CUMPLIR CON SUS NECESIDADES DE OPERACIÓN?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
 |
|||||
|
Mínimamente
|
6
|
12%
|
12%
|
||||||
|
Aceptable
|
25
|
51%
|
63%
|
||||||
|
Suficiente
|
18
|
37%
|
100%
|
||||||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
||||||
|
¿COMO SE PRODUCE EL PRODUCTO?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
|
||||||||||||
|
Cuando el cliente lo solicita
|
3
|
6%
|
6%
|
|||||||||||||
|
Siempre hay mercancía disponible
|
41
|
84%
|
90%
|
|||||||||||||
|
Fines de Semana
|
2
|
4%
|
94%
|
|||||||||||||
|
Cuando el cliente lo solicita y siempre hay
mercancía disponible
|
3
|
6%
|
100%
|
|||||||||||||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|||||||||||||
|
|
 |
|||||||||||||||
|
¿UTILIZA HOJA DE COSTOS?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
|
||||||||||||
|
SI
|
3
|
6%
|
6%
|
|||||||||||||
|
NO
|
46
|
94%
|
100%
|
|||||||||||||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
|||||||||||||
|
¿QUÉ POLITICA DE CREDITO MANEJA LA
EMPRESA CON SUS CLIENTES?
|
Casos
|
%
|
% Acum
|
|
|||||
|
8 Días
|
1
|
2%
|
2%
|
||||||
|
30 Días
|
15
|
31%
|
33%
|
||||||
|
Contado
|
29
|
59%
|
92%
|
||||||
|
8 Días - Contado
|
2
|
4%
|
96%
|
||||||
|
30 Días - Contado
|
2
|
4%
|
100%
|
||||||
|
TOTAL
|
49
|
100%
|
|
||||||
5.
DISCUSIÓN
La ciudad de Ocaña, es uno
de los municipios económicos más importantes en la provincia, ubicado en la
zona Nororiental del departamento Norte de Santander, identificado como un gran
polo de desarrollo y turismo del departamento. Su economía se soporta
principalmente en el comercio donde según el Censo Empresarial realizado por la Universidad Francisco de
Paula Santander Ocaña y la Cámara de Comercio, existen 3.358 establecimientos
de comercio encontrándose registrados en Cámara de Comercio 2.499
establecimientos, de los cuales el 64.2% desarrollan actividades comerciales,
el 22.8% está representado por actividades de servicios, en tercer lugar
actividades combinadas entre comercial y servicios con el 8%, la actividad
comercial-industrial aporta el 3% de los establecimientos, el sector industrial
1.8% e industrial servicios 0.2%.
Lo anterior refleja que
solo el 5% de los establecimientos desarrollan actividades industriales en la
ciudad, no continuando con el desarrollo industrial de los antepasados,
presentando un alto nivel de desindustrialización debido a la desaparición
de empresas dedicadas fundamentalmente
al sector de alimentos, bebidas, tostadoras,
trilladoras de café y embotelladoras de gaseosa.
Siendo las microempresas
del sector alimentos una población de interés que contribuye al desarrollo
local, se realiza un diagnóstico organizacional enfocado a observar el
comportamiento de dicho sector especialmente en su área contable y financiera.
Este diagnóstico según Valdés Rivera, permite el cambio de una empresa, de un
estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección,
y se puede efectuar en varios niveles.
Para esta investigación se realizó un análisis económico financiero, un diagnóstico
funcional y un diagnóstico estratégico.
Dentro de los resultados de
dichos diagnósticos se observa que el sector industrial ha avanzado en la
formalización de sus actividades económicas con miras a lograr los beneficios
que ofrece la banca formal en cuanto acceso al crédito, reducción de sanciones
por los entes de control y oportunidades de crecimiento y desarrollo. Esto
ratifica que en este aspecto ha sido acertada la toma de decisiones de los
administradores o dueños, según la
teoría de la toma de decisiones que afirma que de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Adicionalmente, se
encuentra que éste sector no presenta la característica de “altos niveles de
informalidad” que se detectó en el CONPES 3484.
Igualmente se encuentra en
el análisis que las PYMES objeto de estudio no presentan la característica de “bajo nivel tecnológico”, ya que la mayoría de los microempresarios ha incursionado en la
utilización de la tecnología para la
elaboración de sus productos cumpliendo con las exigencias y necesidades de sus
clientes locales.
Con referencia a este
último aspecto (mercados) y comparándolo con la problemática de la “estrechez de los mercados a los que
dirigen sus productos”, del estudio CONPES antes mencionado, puede evidenciarse
que el sector solo atiende un mercado local
reducido, sin expandirse a nuevos
mercados que contribuyan al crecimiento del nivel de ingresos, posicionamiento de sus
productos, mejoramiento de las condiciones productivas, gestiones de la calidad
alimentaria y la generación de nuevas oportunidades de negocios.
En cuanto al personal que
labora, el estudio pudo evidenciar que dentro de las prioridades del sector
industrial no se encuentra la capacitación a sus trabajadores. Para que estas empresas
puedan permanecer e introducirse en
nuevos mercados deben contar con personal idóneo, uso adecuado de los sistemas de
información y comunicación y efectuar
ajustes en el interior de la
organización.
Por otra parte y retomando el concepto de Raúl
Niño, sobre la importancia de la contabilidad como técnica para registrar, en
términos monetarios, todas las operaciones contables de la empresa y
proporcionar herramientas para el control y la obtención de información veraz y
oportuna a través de los Estados Financieros, se encontró que el manejo
de la información financiera se sustenta solamente en registros contables de
forma manual, donde se evidencia la ausencia de un mecanismo adecuado para el
registro de sus costos, y por ende no generan estados financieros que muestren
la realidad económica de la organización.
También en el aspecto
financiero es importante resaltar que los empresarios están prefiriendo el
crédito en bancos más que de una fuente de financiación externa, lo que permite
concluir que las barreras de acceso al sector financiero cada vez son más
bajas, permitiendo a los empresarios contar con recursos monetarios que mejoran su liquidez y apalancamiento financiero.
Con los resultados de este
diagnóstico se propone que los microempresarios del sector
alimentos de la ciudad de Ocaña, implementen estrategias direccionadas al
manejo y la reducción de costos, utilización de las Tics, establezcan planes de expansión a nuevos
mercados, capacitación de todo el personal, implementación de canales de distribución
eficientes, para generar aumento de la productividad y así afrontar
el continuo cambio del entorno.
6.
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, Lucía. Historia del control.
On line. Actualizado el 18 de abril de 2007. Citado el 28 de Octubre de 2008.
Disponible en Internet en: http://automata.cps.unizar.es/Historia/Webs/teoria_moderna_de_control.htm p. 1 de 20.
CÓDIGO DE COMERCIO.
DEOBOLD B. VAN DALEN y MEYER William J. Manual de técnica de la investigación educacional. 2005. p. 22
DOCUMENTO CONPES 3484 DE AGOSTO 13 DE 2007. Política nacional para la
transformación productiva y la promoción de la micro, pequeña y mediana
empresa.
ESTADISTICAS EMPRESARIALES OCAÑA 2010, Cámara de Comercio, Grupo GIDSE
Universidad Francisco de Paula Santander Ocaña.
FAYOL, Henry. Administración Industrial y General. Chile: UNESCO, 1974.
GARCIA, Alberto. Toma de decisiones.
On line. Actualizado el 16 de agosto de 2004. Citado el 28 de Octubre de 2008.
Disponible en internet en:
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html
HELLRIEGEL, Don. Administración. México: Thomson Editores,
séptima edición, 1998, p.336-337.
Ley 905 de 2004. Promoción del desarrollo de las micro, pequeña y
mediana empresa colombiana.
LEY 590 de 2000.
MALABLANCAYENBOTELLA.BLOGSPOT.COM.
Teoría de la transparencia [en línea] [28 de octubre de 2008]. Disponible en: http://www.malablancayenbotella.blogspot.com/2006/12/teoría-de-la-transparencia-ii.html
STANTON, William. Etler, J. MICHELL, J. BRUCE, J. WALFER. Fundamentos
de Marketing. Novena Edición. Mac Graw-Hill. México. 1994. p. 88.
[1]
Artículo 2 de la Ley
905 de 2004. Modifica la ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de las
micro, pequeña y mediana empresa colombiana.
[2] STANTON, William. Etler, J. MICHELL, J. BRUCE,
J. WALFER. Fundamentos de Marketing. Novena Edición. Mac Graw-Hill. Mexico. 1994. p. 88.
[4]
ANDRADE, Lucia. Historia del
control. On line. Actualizado el 18 de abril de 2007. Citado el 28 de octubre de 2008. Disponible en Internet En: http://automata.cps.unizar.es/Historia/Webs/teoria_moderna_de_control.htm p. 1 de 20.
[5]
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octubre de 2008]. Disponible en:
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[6]
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